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L’equilibrio competitivo: un preambolo

Secondo la letteratura nord-americana (McKeown, 2011) una Lega professionistica e i suoi membri agiscono, da un punto di vista economico, mossi dall’obiettivo di massimizzare il profitto. Ogni squadra all’interno di una Lega cerca di attrarre il massimo numero di consumatori verso il proprio prodotto e, allo stesso tempo, di allontanare gli stessi consumatori da forme di intrattenimento alternative. Le squadre che si sono associate in questa forma creano il proprio brand di intrattenimento collettivamente, e uno dei fattori che impatta di più sull’appeal dell’evento è il già citato competitive balance, che alcuni economisti hanno definito “incertezza del risultato”, con riferimento alla singola partita o all’intera stagione (Fort, 2005). Il concetto riguarda la capacità di prevedere, o meglio di non prevedere, il risultato di un match o di una competizione prima del suo inizio. La teoria economica supporta il concetto che il competitive balance sia un elemento importante del vantaggio competitivo che una Lega può conseguire nei riguardi di altre forme di intrattenimento (Hadley et al., 2005). Oggi l’effetto del competitive balance va molto oltre il numero di biglietti venduti per assistere all’evento. Broadcasting, sponsorship, licensing e ricavi da new media sono direttamente proporzionali all’equilibrio competitivo percepito dai consumatori. Il competitive balance, quindi, non è negli USA una mera questione “di campo”, visti i considerevoli spillover positivi che si riversano sui prodotti e servizi la cui popolarità è accresciuta dalla popolarità dell’intrattenimento sportivo. Il termine competitive balance non è definibile con precisione o con una formula matematica; inoltre, l’equilibrio competitivo perfetto non è raggiungibile né desiderabile. Piuttosto, in una prospettiva economica, una Lega dovrebbe puntare a un livello di competitività interno sufficiente per ottimizzare l’appeal verso gli appassionati. Non è quindi necessario che in ogni stagione tutte le squadre siano parimenti competitive, bensì che ogni squadra ben gestita abbia la possibilità di competere in un futuro ragionevole. L’obiettivo finale di una Lega è sempre quello di raggiungere il livello di competitive balance ideale nel suo contesto di riferimento, in modo da massimizzare l’attrattività del prodotto e, in ultima analisi, i profitti (e non già le sole entrate). La Lega può scegliere se influenzare o meno la distribuzione dei giocatori tra i vari club per favorire il competitive balance. Le organizzazioni nord-americane vanno in quest’ultima direzione, utilizzando strumenti come il draft, il salary cap e la luxury tax, frutto di una condivisione di intenti molto forte (vedi 1.2.2). Il comportamento delle Leghe sportive europee viene invece definito non-cooperative (Atkinson et al., 1988; Fort e Quick, 1995; Szymanski, 2003 e 2004). Szymanski sostiene che “pare più naturale esaminare le regole di revenue-sharing nel contesto di una dinamica non-cooperativa”. Proprio il concetto di revenue-sharing esalta il concetto di cooperazione nella NBA, con le franchigie dei mercati più grandi che sussidiano quelle che operano nei mercati meno rilevanti (vedi 1.2.2). Szymanski, parlando della realtà europea, illustra che “le squadre scelgono in maniera indipendente quanti e quali giocatori acquisire e a quale prezzo/salario, con l’unica limitazione delle regole e delle bylaws delle Leghe”. Per Szymanski e Kesenne (2004) “una competizione sportiva è un tipo di asta all-pay, in cui le squadre fanno offerte libere sotto forma di investimento in talento tecnico”. Il draft e le limitazioni che nascono dal salary cap e da altre simili misure, limitano invece in maniera significativa il raggio di azione delle franchigie NBA. Secondo una parte consistente della letteratura, le Leghe non possono e non devono presiedere alla distribuzione del talento, pena una lesione dell’integrità della competizione e la violazione di leggi e norme antitrust (Atkinson et al., 1988). Un comportamento non-cooperativo tra i club, secondo questa scuola di pensiero, è garanzia di credibilità agli occhi dei tifosi/clienti. Si delineano quindi due business model ben diversi, che impattano sulle strategie di purchasing degli atleti, cioè le risorse che non possono essere duplicate (Fulconis et al., 2018). Fulconis parla di competitive balance per il modello europeo, nel senso che ogni club cerca di attrarre con qualsiasi mezzo i giocatori più forti a spese delle altre squadre. Il sistema americano viene invece definito con l’espressione coopetitive balance, in quanto dalla strategia collettiva di massimizzazione dei ricavi deriva una analoga strategia collettiva di purchasing del capitale umano rappresentato dagli atleti.

La teoria dell’agenzia è stata utilizzata per esaminare la relazione principale-agente che si configura tra una Lega professionistica e i club che ne fanno parte (Atkinson et al., 1988; Mason, 1997). Detta teoria si è sviluppata lungo due linee principali. La prima, definita positivist agency theory, esamina i meccanismi intesi a scoraggiare i comportamenti opportunistici degli agenti. La seconda, nota in letteratura come principal-agent research, cerca invece di determinare i contratti più efficienti ed efficaci (Eisenhardt, 1989). Mason, in particolare, ha analizzato sotto questo punto di vista le relazioni tra l’americana National Football League (NFL) e i club indipendenti che ne formano l’ossatura. L’ipotesi di partenza è che tra le due parti gli interessi possano divergere, e debba quindi essere negoziato tra l’agente (il club) e il principale (la NFL) un contratto, implicito o esplicito, per appianare i contrasti (Hill e Jones, 1992). Il termine “contratto”, in questa accezione, è una semplice metafora per descrivere la relazione tra i soggetti, e non un legal binding agreement in senso proprio. Un accordo tacito quindi, che esprime la volontà di formare un soggetto collettivo. È viceversa un contratto esplicito quello che elenca doveri e diritti dei club sotto l’ombrello della Lega. In questo caso il problema dell’agenzia (vedi 2.1.1) riguarda un singolo principale e multipli agenti, per cui le esternalità conseguibili diventano fondamentali. Le squadre, agenti individuali, si uniscono ad altri agenti individuali per creare un prodotto di maggior valore, gestito dalla Lega. La performance di ogni agente è direttamente influenzata da quella degli altri agenti, che sono suoi competitor sportivi e, in parte, commerciali (Atkinson et al.,1988). In una’ltra situazione davvero peculiare, il principale viene finanziato dai suddetti agenti, sui quali il principale esercita quella potestà organizzativa e disciplinare che in Europa è appannaggio delle Federazioni. I meccanismi di governance utilizzati per risolvere il problema dell’agenzia nella NFL, conclude Mason, sono descritti dalla positivist agency theory. Sotto la direzione del Commissioner, ruolo equivalente a quello del CEO di un’azienda, essi cercano di allineare gli interessi dei club all’obiettivo ultimo, cioè la profittabilità della Lega nel suo insieme. Per creare e implementare questi meccanismi di governance, NFL monitora e sanziona i comportamenti non desiderati dei club, cioè degli agenti. Il motore di questa governance è il League Executive Committee, un Board nel quale si realizza una situazione unica perché la maggioranza dei membri è composta dai proprietari delle franchigie. Questi ultimi rivestono un triplo ruolo: membri del Board, shareholder di maggioranza e stakeholder rispetto alle azioni del Board stesso. Le considerazioni di Mason possono essere ricondotte sia a NBA (vedi 1.2) che al contesto europeo, sempre ricordando però in quest’ultimo la presenza di un terzo soggetto (le Federazioni).

Per Hamil et al. (2004) molte Leghe professionistiche hanno un quadro normativo molto corposo, di cui fanno parte regole di redistribuzione delle entrate, tese a riequilibrare le risorse tra più ricchi e meno abbienti. I club accettano di unirsi in questa forma ed essere regolati perché la cooperazione crea un valore economico superiore rispetto a quello attingibile dal singolo club. La performance della Lega e dei club viene massimizzata in termini di valore quando si registra un competitive balance rilevante, che rende le partite, in quanto incerte rispetto al loro risultato finale, più attraenti per i consumatori. Se invece dominano poche squadre, la prevedibilità dei risultati riduce la domanda. Le squadre molto più forti, inoltre, possono instaurare un ciclo economico che permette loro di rinforzarsi ancora di più, aumentando così la distanza dalle avversarie. Le Leghe europee con squilibrio competitivo sono quindi minacciate sia dal pericolo di fallimento delle squadre rimaste indietro che da quello di squilibrio finanziario delle squadre più importanti.

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4 Comments

  1. Ciro Balestrieri Ciro Balestrieri

    Ciao Flavio,
    ovviamente dire che hai scritto un bell’articolo come sempre lascia il tempo che trova.

    Ci tenevo ad informarti (se ti interessa) che sul tema superlega nel Calcio europeo ho scritto un libro qualche mese fa, proponendo un sistema che cerchi di coniugare sia la sostenibilità finanziaria dei team sia le varie altre esigenze degli appassionati di Calcio.

    Non è un libro incentrato su temi economici /finanziari, non ho le competenze sull’argomento, tratta il tema più dal punto di vista concettuale.

    Se hai voglia di darci un occhio ti posso mandare una copia, non voglio scrivere qui il titolo perché non sono venuto a farmi pubblicità (sarebbe stupido), ma non riesco a trovare un tuo altro contatto, così sono “costretto” a scriverlo qui pubblicamente, poi se preferisci togliere il mio commento lo capisco.

    Se ti interessa fammelo sapere.
    grazie mille per il tuo impegno, in Italia sono pochi quelli che ci capiscono qualcosa di sport ed il tema superlega ne è un’altra ennesima prova.

    Grazie
    Cordiali saluti

    Ciro

  2. roberto colombo roberto colombo

    grazie discorso molto competente che dovrebbero leggere molti giornalisti male informati.
    scartare una superlega a priori , posto che e’ stata presentata male se non malissimo non vuol dire niente. bisogna saper leggere tra le righe e rendersi conto che come oggi e’ gestito il pallone europeo dal 90% delle societa’ non puo’ reggere.
    grazie Flavio buon lavoro

  3. riccardo nogara riccardo nogara

    Ottima lettura, ma una retrograda dirigenza sportiva europea impedisce da sempre qualsiasi tipo di innovazione che non giovi direttamente al loro portafoglio.

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