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FIBA-Eurolega: la prima diatriba

1.3 Il conflitto Fiba-EuroLega

1.3.1 La prima diatriba (2000-2004)

Il sistema delle competizioni europee di basket per club è cambiato nell’anno 2000. Per comprendere meglio le ragioni di questo mutamento bisogna inquadrare il contesto ambientale dell’epoca, con particolare riferimento alla c.d. dotcom bubble, o bolla speculativa Internet. Il sito ufficiale della CONSOB riporta una descrizione accurata del fenomeno, sviluppatosi a partire dalla metà degli anni ’90 e legato alla scoperta delle nuove potenzialità delle tecnologie informatiche. Come ogni altra crisi generata da una bolla speculativa, la crisi delle dotcoms si è sviluppata attraverso la classica sequenza:

  • estrema fiducia da parte degli investitori nelle potenzialità di un prodotto/azienda,
  • crescita rapida del prezzo del prodotto,
  • evento che fa vacillare le aspettative di importanti guadagni,
  • elevati flussi di vendite,
  • crollo finale del prezzo del prodotto.

Questa sequenza si era osservata nel 1840 in occasione del boom delle ferrovie, nel 1920 per automobili e radio, nel 1950 rispetto ai transistor elettronici e nel 1980 per home computer e biotecnologie. Un elemento tipico delle bolle speculative è costituito dall’attitudine degli individui a mettere in atto comportamenti imitativi (herding behaviors) ispirati all’agire comune e alle prassi più diffuse tra gli altri investitori. Alcuni studi (Avramov et al., 2006; Natividad et al., 2012, Venezia et al., 2011) hanno dimostrato che l’herding behavior è positivamente correlato alla volatilità del mercato. Sia nella fase della crescita che nella fase dello scoppio della bolla, infatti, gli operatori tendono a operare scelte di investimento e disinvestimento indotte, a seconda degli scenari, dall’euforia del momento e dalla paura diffusa di perdere in pochi istanti l’intero valore dei titoli in portafoglio (il cosiddetto panic selling) e non invece da valutazioni oggettive sulle prospettive dei futuri rendimenti.

Nel periodo in cui nacque EuroLeague, l’euforia stava già venendo meno, e qualche indicatore puntava verso lo sgonfiamento della bolla. Su Global Finance del gennaio 2000 un articolo di Emma-Kate Symons intitolato “What if… the Internet bubble burst?” segnalava come in tre giorni più della metà della capitalizzazione delle aziende di settore (3,5 trilioni di dollari) si fosse volatilizzata secondo gli indicatori NASDAQ. A marzo 2000 i bilanci pubblicati da diverse aziende mostravano risultati deludenti, fornendo evidenza che l’investimento nelle società del comparto poteva rivelarsi non profittevole. Nel corso del 2001 molte dotcom companies chiusero o furono oggetto di operazioni di acquisizione e fusione. Nel 2004 solo il 50% delle società quotate nel 2000 erano ancora attive, molte a valori infinitesimali rispetto ai loro massimi. Solo poche e solidissime aziende, negli anni successivi, sono riuscite a crescere in virtù della loro enorme scala (Amazon, ebay, Apple). Cionostante, a cavallo tra 1999 e 2000 erano ancora alte sui mercati le offerte per acquisire i diritti per la trasmissione di contenuti sportivi, grazie alle nuove possibilità di diffusione multipiattaforma. Farne incetta veniva considerato dalle imprese del settore un asset decisivo per competere. A titolo di esempio, la Serie A italiana di basket, competizione di livello tecnico ed economico molto inferiore rispetto all’EuroLega, ricevette nel maggio 2000 un’offerta (poi non accettata) per la cessione di tre anni di diritti TV e cinque anni di diritti digitali per un complessivo importo di 52-56 miliardi di lire dell’epoca, di cui 23-27 cash e il resto in comunicazione, sviluppo di siti Internet e produzione televisiva (fonte: documenti consultati, vedi appendice). 54 miliardi di lire del 2000 hanno un valore attuale di circa 36,5 milioni di euro, lontanissimo da quello riconosciuto dal mercato alla Serie A italiana nel 2019 (attorno agli 1,5 milioni di euro annui complessivi).

È in questo contesto che prese le mosse il processo sfociato nel c.d. Scisma di Sitges. L’11 gennaio 2000 FIBA inviò una lettera alle Federazioni Nazionali e ai principali club in cui ricordava che, per rinforzare e sviluppare il movimento cestistico europeo, nell’assemblea generale del maggio 1999 era stato deciso di centralizzare in capo alla Federazione internazionale lo sfruttamento dei diritti di marketing e TV per l’EuroLega maschile a partire dalla stagione 2000-2001. La lettera dava notizia ai club che era stato firmato un accordo quadriennale con ISL per la gestione della parte TV/media di questi diritti, lasciando invece i diritti di marketing (valutati altri 20 milioni) nella disponibilità dei club. Inoltre si comunicava che per partecipare alla nuova competizione sarebbe stato obbligatorio aderire all’accordo. Il 23 gennaio 2000, al termine di una riunione presso la sede della spagnola ACB, i rappresentanti delle Leghe iberica, italiana ed ellenica (assieme a quelli di alcune tra le squadre più importanti del vecchio continente) firmarono un documento che al punto 1 riportava la seguente formula: “I club sono in disaccordo con il progetto di modifica dell’EuroLega presentato da FIBA”. Quella riunione di Barcellona fu una tappa intermedia ma decisiva di un processo cominciato qualche settimana prima, quando emissari ACB avevano contattato Leghe e squadre presentando un progetto basato sui 35 milioni di dollari annui che Telefònica (la più importante compagnia iberica di telecomunicazioni) metteva sul piatto per la gestione dei diritti TV e Internet della nuova manifestazione. Il primo firmatario del documento era Jordi Bertomeu, allora numero 2 di ACB e oggi CEO di EuroLeague Basketball. Al punto 2 di quel documento si prendevano le distanze dalla lettera inviata da FIBA alle Federazioni nazionali l’11 gennaio 2000, annunciando la decisione di non aderire a quelle richieste e di riconoscere come soggetto trainante della riforma l’ULEB (vedi 2.2.4). L’ultimo punto del documento specificava infine che i club rappresentavano una volontà di cambiamento nella gestione di EuroLega, e non un tentativo di togliere a FIBA la gestione del basket mondiale. Il 25 febbraio 2000, a Monaco di Baviera, si tenne un incontro tra i “ribelli” (14 grandi club e le tre principali Leghe professionistiche), rappresentati dal presidente della ACB Eduardo Portela, e FIBA, rappresentata dal segretario generale Borislav Stankovic. Quest’ultimo sostenne che FIBA fosse l’unico soggetto legittimato a chiudere accordi, e che i club conoscevano i termini del progetto già da qualche anno, ma non avevano mai espresso riserve in merito prima di allora. Durante la discussione, di cui l’estensore della presente tesi è stato testimone per motivi professionali, Stankovic rispose a chi lamentava un’offerta sotto i valori di mercato da parte di ISL che non convidivideva l’assunto, e che comunque alcuni club avrebbero dovuto rinunciare a possibili introiti per il bene superiore del progetto, secondo la filosofia di un’organizzazione “democratica” come FIBA.

Le due inconciliabili posizioni portarono a una rottura, consumatasi il 9 giugno del 2000 a Sitges, località balneare a pochi chilometri da Barcellona. FIBA, una settimana dopo, decise di sospendere il riconoscimento dell’ULEB, che alla Federazione internazionale “chiedeva una struttura che assumesse ogni aspetto sportivo e manageriale, lasciando a FIBA un ruolo nominale, relativo a doping, eleggibilità dei giocatori e regolamento di gioco” (Arceri e Bianchini, 2013). La descrizione della struttura auspicata da ULEB corrispondeva in pieno al soggetto, EuroLeague Basketball, appena nato. FIBA invitò le Federazioni nazionali a studiare provvedimenti sanzionatori nei confronti dei club di Sitges, che furono sospesi da ogni manifestazione internazionale ufficiale. In più, la Federazione internazionale varò una sua competizione, denominata Suproleague. Ad essa, in cambio delle risorse messe a disposizione da ISL, aderirono 16 club, alcuni di notevole spessore come Maccabi, Efes Pilsen, CSKA e Panathinaikos. “Il movimento a cui ULEB ha dato vita” – sosteneva FIBA in un comunicato stampa di quel giugno 2000 – “è un evidente tentativo di destabilizzare il corrente modello sportivo in Europa. Come tale, non si limita al solo basket. Il Bureau sente dunque ancora più forte la propria responsabilità di governo del basket in Europa, e conferma che userà tutto quanto è in suo potere per mantenere in essere questo modello. Nello stesso tempo muoverà subito i passi necessari per dare vita a un movimento comune tra tutte le discipline e le autorità politiche in ogni paese europeo, per informare della minaccia che rappresenta la filosofia ULEB e per potenziare il ruolo di tutte le Federazioni nazionali e internazionali”. In risposta, ULEB si augurava che FIBA potesse “comprendere i cambiamenti che lo sport professionistico esige in materia di gestione dei campionati riconoscendo il ruolo predominante dei club”. Al Panathinaikos, la squadra più ricca del tempo, FIBA promise secondo ricostruzioni giornalistiche 6 milioni di dollari. Per poter contare sui loro rivali, l’Olympiacos, EuroLeague stanziò 5,3 milioni di dollari. Real Madrid e Barcellona si iscrissero all’EuroLega in cambio di 3 milioni di dollari, il doppio di quanto percepito dai tre club italiani principali, Fortitudo Bologna, Pallacanestro Treviso e Virtus Bologna. Le cifre appena elencate confermano quanto frastagliato fosse il valore dei singoli club, che non rappresentano neppure oggi un unicum omogeneo, bensì una congerie di realtà differenti, e in quanto tali difficili da governare. Una delle molte conseguenze di questa situazione è l’estrema vulnerabilità del sistema a crisi determinate da ragioni esogene. La gestione delle emergenze, o crisis management, è infatti un problema di elevata complessità (Ferrario e Guerra, 2000) che si può risolvere solo quando la guida dell’impresa, rispetto alle problematiche della crisi, viene assunta da un organo snello e dotato di poteri straordinari. Caratteristiche, queste ultime, che non sono sovrapponibili alle modalità di funzionamento di una Federazione o di una Lega europea, impegnate come sono a conciliare posizioni spesso lontanissime tra di loro (vedi 2.2.2 e 2.2.4).

Lo scenario del 2000 ammonisce sui pericoli economici di una divisione. L’offerta di Telefònica (35 milioni) era sì migliorativa rispetto a quella di ISL, ma anche quest’ultima aveva un peso importante. Con i 20 milioni di dollari promessi, infatti, FIBA organizzò la ricca Suproleague nella stagione 2000-2001, una competizione dello stesso livello tecnico e commerciale della prima EuroLega. ISL, però, attraversava proprio in quel momento un periodo di grande difficoltà. Creata da Horst Dassler, il padre di Adidas, la International Sports and Leisure era stata l’agenzia di sports marketing più importante degli anni ’80 e ’90, arrivando a gestire Olimpiadi e Mondiali di calcio e di atletica, assieme a molti altri tra i più importanti eventi sportivi del globo. Avvicinandosi al nuovo millennio, la concorrenza per il gigante svizzero crebbe a dismisura, anche per l’emergere delle summenzionate dotcom. ISL, dopo aver perso nel 1995 i diritti dei Giochi Olimpici, scelse una strategia di diversificazione. Furono così acquisiti diritti “minori” tra cui, nel 1998, quelli afferenti gli eventi FIBA. Le cose precipitarono nel 1999, quando nel tentativo di rientrare nel “giro” importante ISL pagò a carissimo prezzo i diritti di 9 tornei di tennis del circuito Masters. Dopo aver siglato pochi e ancor meno lucrativi accordi con piccoli canali pay-per-view, l’operazione si chiuse con una perdita finanziaria valutata tra i 50 e i 70 milioni di dollari per il solo primo anno. Nel gennaio 2001 ISL si dichiarò insolvente nei confronti di ATP, e il 21 maggio 2001 venne dichiarata fallita dalla corte di Zug, lasciando dietro di sé un debito di oltre 300 milioni di dollari (fonte: playthegame.org). Non ci sono cifre ufficiali, ma si valuta che metà dei 20 milioni promessi non arrivarono mai nelle casse di FIBA, che si trovò così senza risorse da redistribuire ai club. La “pace” che ne seguì, virgolette d’obbligo con il senno di poi, non sarebbe stata raggiunta in quei tempi senza il fallimento di ISL. Il 4 aprile 2001, a Monaco di Baviera, venne ipotizzato dalla FIBA l’accordo che sanciva la nascita della nuova EuroLega. Le 32 partecipanti si sarebbero divise i 31 milioni di Telefónica (detratte le spese di gestione) secondo un criterio di ripartizione basato su tre fasce: la prima uguale per tutti, la seconda in proporzione ai diritti TV pagati nel paese di appartenenza e la terza decisa dal risultato sportivo. Andrea Bassani, Responsabile TV e Relazioni Istituzionali di EuroLega, spiegò nei seguenti termini il business model della nascente Lega: “Abbiamo costituito una società aperta alla quale Telefónica partecipa per il 70%, l’ULEB per il 25%, Media Pro per il 5%. Dovremo cercare risorse per coprire l’investimento vendendo i diritti televisivi e facendo operazioni di marketing. Se le entrate supereranno l’investimento iniziale, il surplus sarà ripartito nella proporzione percentuale di cui sopra. ULEB, detratti i costi di gestione, redistribuirà la sua parte ai club”. La diacronia degli eventi indica che rotture ed accordi sono stati causati da considerazioni di carattere economico, e non di principio. Altrimenti, applicando la mera logica ai fatti, le squadre di Suproleague e quelle di EuroLeague non avrebbero mai partecipato assieme ai campionati nazionali, gestiti dalle Federazioni affiliate a FIBA e disputati sotto l’egida della stessa Federazione internazionale. Ulteriore conferma dell’assunto arriva dal racconto di Luigi Lamonica, oggi uno degli arbitri più apprezzati di EuroLeague e a quell’epoca fischietto di spicco nelle competizioni FIBA e FIP.

FIBA non voleva prendere provvedimenti contro giocatori e squadre, mentre fu facilissimo mettere in mezzo gli arbitri. Chi arbitrò in EuroLega nel 2000-2001 venne escluso da tutti i campionati nazionali, gestiti dalle Federazioni che fanno parte di FIBA. Io non venni chiamato da EuroLega, che utilizzò tre arbitri italiani mai designati in quella stagione per le gare di serie A in quanto squalificati a vita dalla FIP. Per convincere i colleghi che subivano questa punizione, EuroLega offrì contratti triennali e fece dirigere le sue partite anche a fischietti che non avevano ancora conseguito l’abilitazione FIBA a “internazionale”. Il contratto proposto da EuroLega comprendeva sia il gettone per le gare della nuova competizione che un quantum destinato a risarcire i colleghi per la perdita economica subita a causa della sanzione irrogata dalla rispettiva Federazione nazionale.

Come sappiamo, gli arbitri sono poi stati ri-ammessi e ri-esclusi più volte alle competizioni FIBA, un segnale incontrovertibile di come il loro utilizzo in questa vicenda sia stato e sia strumentale ad un aumento del potere negoziale di FIBA. Il Congresso FIBA di Bad Kreuznach del 25 maggio 2001 non ratificò però l’accordo di Monaco, e il 9 settembre 2001 FIBA Europe emise un comunicato in cui dichiarava di non riconoscere né ULEB né EuroLega, di essere l’unico ente responsabile della gestione degli arbitri (per cui chi accettava di dirigere una gara di EuroLega era cancellato in automatico dalle liste FIBA) e di seguire con particolare attenzione le decisioni prese a Nizza dal summit della UE riguardo al riconoscimento del ruolo predominante delle Federazioni nell’organizzazione dello sport. “Elaborazione e sviluppo di una nuova, completa e integrata struttura delle competizioni europee per i club” era uno dei punti programmatici di FIBA Europe, un punto messo in atto infine nel 2016 con la creazione della BCL (vedi 1.1.2). Dopo la nascita nel 2002 dell’ULEB Cup (oggi denominata Eurocup) e nel 2003 di un’analoga competizione organizzata da FIBA (oggi denominata FIBA Europe Cup), i rapporti tra le due organizzazioni cambiarono ancora. Le già descritte questioni di carattere economico, con particolare riferimento al fallimento di ISL, portarono all’accordo firmato tra le parti nel novembre 2004. In seguito ad esso, l’organizzazione dell’EuroLega veniva licenziata da FIBA Europe a ULEB, cui poi è subentrata ECA. In cambio di quella licenza e di altri servizi specificati nell’accordo, ULEB accettava di pagare 400 mila euro a stagione a FIBA Europe, una royalty fee che ha rappresentato a lungo il punto di equilibrio tra le due organizzazioni. Tra il 2004 e il 2014 FIBA non ha mai messo in discussione il diritto di EuroLega a organizzare in piena autonomia EuroLeague e Eurocup. L’accordo è stato solo aggiornato nel 2010, quando ECA ha assunto le obbligazioni e responsabilità nei confronti di FIBA Europe che prima competevano a ULEB. Il senno di poi sembra suggerire che i 10 anni di tregua non abbiano però fatto venire meno le cause del primo conflitto tra le due organizzazioni, che si è infatti ripresentato negli stessi termini nel 2014.

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4 Comments

  1. Gianluca Gianluca

    Ma alla fine dopo molti anni, la Eurioleague ha funzionato e ha migliorato il basket nei paesi dove le squadre giocano o ha dei grossi difetti ed è ancora da perfezionare?

    • Flavio Tranquillo Flavio Tranquillo

      Impossibile rispondere in questi termini, comunque non ha risolto (per la sua stessa esistenza) i problemi dei club

  2. Michele Corradi Michele Corradi

    Caro Flavio,
    dove si può leggere il prosieguo di questa storia? In che libro si trova?
    Sono molto interessato a ripercorrere questa storia nei dettagli.

    Grazie

    Michele Corradi

    • Flavio Tranquillo Flavio Tranquillo

      Il succo è in “Lo sport di domani”, ADD Editore.

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