Skip to content

Cenni storici e concettuali sulla Breakaway League

 

Un tema trasversale a tutta la ricerca sarà quello della c.d. Breakaway League, come è stata la pionieristica EuroLega nell’anno 2000. Già la denominazione del fenomeno, “breakaway”, richiama un’operazione che si pone in fuga rispetto a un sistema collaudato, che in questo caso è quello dello sport europeo nella sua struttura piramidale (vedi 1.1). Con riferimento al calcio, ci si è posti perfino la questione della legittimità legale di una Breakaway League gestita da una third party, e quindi estranea a FIFA e UEFA (Pijetlovic, 2015). In realtà, già la nascita della Premier League nel 1992, con conseguente ridimensionamento del ruolo della Football Association, è un caso di scuola di Breakaway League. Il successo commerciale e sportivo di quella competizione dimostra che si tratta di una via percorribile da tutti i punti di vista, incluso quello giuridico. Nel 2009, d’altronde, con la divisione tra Lega di serie A e di serie B, nel calcio italiano è accaduto qualcosa di analogo. Risale invece al 1998 il c.d. Project Gandalf, una proposta di European Super League stilata da Media Partners. Ventuno anni più tardi, il tema rimane di strettissima attualità, alla luce delle recenti rivelazioni nell’ambito di Football Leaks (vedi 4.1.2). UEFA ha mantenuto a lungo un ruolo monopolistico nei confronti del calcio professionistico in Europa, operando all’interno della governance piramidale che vede FIFA sopra di lei e le associazioni nazionali (Federazioni e Leghe) al di sotto. Le regole UEFA che proclamano “l’esclusivo possesso del diritto di organizzare o cancellare le competizioni internazionali in Europa a cui partecipano i membri delle associazioni nazionali” (articolo 49 dello Statuto) e proibiscono “ogni combinazione o alleanza non autorizzata tra i suddetti club” (articolo 51) sono ritenute da alcuni giuristi a rischio di illegittimità alla luce del diritto antitrust europeo e dei principi della libera circolazione di persone, servizi e merci nei territori dell’UE. In occasione della discussione di un caso riguardante il ricorso di due pattinatori olandesi (vedi 1.2.3) Ms. Margrethe Vestager, Commissario europeo per la libera concorrenza, ha dichiarato quanto segue.

Per molti lo sport è una passione – ma può anche essere un business. L’UE riconosce e rispetta il ruolo delle Federazioni sportive internazionali in qualità di regolatori dell’attività e responsabili di forinire a quella disciplina la corretta governance, soprattutto in termini di salute e sicurezza per gli atleti e di integrità delle competizioni. Tuttavia, nel caso della International Skating Union investigheremo se tali regole sono state abusate per imporre un monopolio rispetto all’organizzazione di eventi o per restringere altrimenti la lbera concorrenza. Gli atleti possono competere al massimo livello per un numero limitato di anni, per cui devono esserci buone ragioni per impedire loro di partecipare a un evento.

Gli articoli 101 e 102 del TFUE sono al centro della contesa legale che EuroLeague e FIBA stanno combattendo presso la Commissione Europea (vedi 1.2.3). L’idea di Breakaway League nasce dalla convinzione, maturata da parte dell’elite professionistica dello sport continentale, che le strutture regolatorie non permettano di sfruttare appieno nuove fonti di ricavi e nuovi meccanismi di distribuzione di ricchezza tra club e giocatori. Le forze centrifughe, quindi, non provengono da un generico e apodittico desiderio di libertà o di ribellione all’ordine costituito, ma da una precisa convinzione che si possano perseguire meglio possibilità innovative in termini strategici (Pijetlovic e Gardiner, 2009).

Per questo il caso FIBA-EuroLeague, per quanto poco seguito a livello mediatico rispetto alle questioni calcistiche, ha una forte rilevanza in termini di case history. Qui infatti la “fuga” si è consumata, e non solo ipotizzata, dando luogo a un equilibrio che, per quanto volatile, permette di osservare e studiare un fenomeno reale, e non solo presunto. Gli argomenti opposti alla Breakaway League dai suoi detrattori sono tre: la mancanza di solidarietà insita nel concetto di “Lega chiusa”, la corruzione di valori come l’incertezza del risultato (sacrificata sull’altare della spettacolarizzazione) e la diminuzione di peso nella governancesportiva dei tifosi, definiti come stakeholder dalla nozione di fan equity. L’analisi economica del caso potrebbe prescindere, di per sé, da queste presunte questioni di integrità sportiva. Esse verranno però prese in considerazione per il ruolo che recitano, soprattutto in senso mediatico, come freni inibitori del processo di diffusione del modello di Breakaway League.


La contrapposizione tra i due modelli si allarga alla presenza, in Europa, del meccanismo verticale di promozioni e retrocessioni, nell’ottica di promuovere uguaglianza e opportunità, equilibrare le competizioni e valorizzare la meritocrazia. Le Major League americane sono invece state descritte come “casi di scuola di business cartels” (Szymanski, 2010). Molti contributi hanno puntato il dito su abusi di potere di monopolio locale, in particolare rispetto alla fruizione di finanziamenti pubblici per la costruzione di stadi e impianti sportivi (Siegfried e Zimbalist, 2000). Ross e Szymanski (2002) sostengono addirittura che l’introduzione di un sistema di promozioni/retrocessioni avrebbe un effetto positivo sul welfare dei consumatori e dei contribuenti statunitensi, e non si tratta degli unici ricercatori che guardano con favore all’introduzione del sistema aperto in USA. Chi sceglie il meccanismo verticale, però, fa solo una rispettabile scelta, e non si adegua a un principio fondativo dello sport o addirittura alla compliance a norme imperative. Al di là di EuroLeague, il massimo campionato italiano di volley ha bloccato le retrocessioni per un certo periodo, salvo poi re-inserirle. Allo stesso modo si è comportato l’hockey su ghiaccio tedesco, e altri soggetti hanno dato e danno luogo a Leghe chiuse in Europa. Inoltre, vincoli di carattere economico e organizzativo sono presenti nell’ordinamento dello sport professionistico europeo, e in caso di inosservanza prevalgono sul titolo sportivo nel determinare l’ammissione o l’esclusione di una squadra a un certo campionato. L’articolo 20 del Regolamento esecutivo del settore professionistico della FIP, “Obblighi contabili delle Affiliate professionistiche” prevede quanto segue.

  1. La contabilità deve essere tenuta dalle società in osservanza delle norme di legge, utilizzando il piano dei conti idoneo sia alla redazione del bilancio d’esercizio sia a consentire alla Comtec stessa i controlli periodici sull’equilibrio economico-finanziario.
  2. Il bilancio delle Società appartenenti alla Lega di Serie A deve essere sottoposto alla revisione di una Società iscritta nel registro dei revisori legali istituito presso il Ministero dell’Economia e delle Finanze.
  3. La situazione economica patrimoniale riferita alla data del 31 marzo di ogni anno ed utilizzata anche in sede di ammissione al Campionato di Serie A deve essere sottoposta alla revisione di una Società iscritta nel registro dei revisori legali istituito presso il Ministero dell’Economia e delle Finanze per il rilascio di una “limited review”.

Il Regolamento in questione prevede obblighi relativi ai criteri di redazione del bilancio di esercizio, impone il rispetto di plafond relativi al rapporto Ricavi/Indebitamento, all’ indicatore di liquidità calcolato attraverso il rapporto tra le attività e le passività correnti, all’indicatore del Costo del lavoro Allargato, calcolato attraverso il rapporto tra il Costo del Lavoro Allargato e i ricavi, oltre a prescrivere il deposito delle attestazioni di pagamento di emolumenti, ritenute, contributi e pagamenti per i diritti di immagine ceduti a società terze. Qualora l’organo tecnico della FIP, denominato Comtec, accerti la violazione delle norme in materia economico-finanziaria (articolo 24 e 25 Regolamento Esecutivo Professionisti), esso segnala il club al Consiglio federale, che può multare, penalizzare o escludere dal campionato la squadra non in regola. Gli stessi controlli vengono svolti all’inizio della stagione, e il mancato rispetto delle pre-condizioni previste implica la non ammissione al campionato per il quale il club avrebbe titolo sportivo a partecipare. In più, diverse società hanno rinunciato a giocare in un campionato superiore per asserita incapienza economica. Un caso emblematico è quello della Virtus Roma, società cestistica di grande tradizione che nel 2015 chiese alla FIP di essere iscritta alla serie A-2 e non alla serie A, alla quale aveva titolo a partecipare. Il Consiglio federale le concesse l’auto-retrocessione, e in sua vece al massimo campionato partecipò la ripescata Juve Caserta, poi esclusa nel 2017 per inadempimenti economici con conseguente ripescaggio della Vanoli Cremona, retrocessa sul campo alla fine della stagione sportiva precedente.

Il rapporto tra i club e le Leghe, da una parte, e gli enti regolatori dall’altro, è da sempre tormentato per ragioni di ordine politico ed economico. Le società sostengono infatti dei costi per l’attività di indirizzo, organizzazione e controllo esercitata su di loro dalle Federazioni, le quali utilizzano i giocatori, stipendiati dai club stessi da settembre a giugno, per l’attività con le squadre nazionali. In queste occasioni, né il club né i giocatori ricevono significative contropartite economiche, pur in costanza dei cospicui rischi per i secondi (infortuni, logorio, ecc.) e dei consistenti ricavi monetizzati dall’ente organizzatore. I migliori giocatori dei club di EuroLega sono tra i maggiori protagonisti delle competizioni FIBA, assieme al sempre maggior numero di colleghi (circa 70) che giocano nella NBA. Riuscire a far convivere da un punto di vista organizzativo e commerciale soggetti così eterogenei è molto complesso, soprattutto dall’introduzione nel novembre 2017 dei World Cup Qualifiers, partite di qualificazione per il Mondiale 2019 disputate in buona parte in concomitanza con le gare di EuroLeague ed NBA (vedi 1.2.2).

 

Il business model  NBA non garantisce però di per sé il raggiungimento della performance economica desiderata. Da 22 anni l’organizzazione basata a New York gestisce anche la WNBA (Women National Basketball Association), che non ha mai fatto registrare un profitto a livello aggregato, anche se alcune singole franchigie hanno superato in certe occasioni il break-even. Nell’ottobre del 2018 la WNBPA, l’Associazione delle giocatrici, ha esercitato la clausola di uscita dal CBA. Nel 2019 verrà quindi meno il Contratto Collettivo, che sarebbe altrimenti scaduto nel 2021. In un’intervista sul tema rilasciata a ESPNw, Adam Silver ha dichiarato che “la discussione non verterà solo sulla remunerazione delle giocatrici, per quanto importante, ma anche su come la Lega viene gestita, sulle condizioni di lavoro, sulle strategie di marketing e su come creare maggiori connessioni con i tifosi”. I problemi più impellenti riguardano sales e marketing, due dipartimenti che per la NBA al maschile non presentano alcuna criticità. “Abbiamo provato di tutto negli anni” – ha aggiunto Silver – “ma c’è qualcosa nel nostro approccio che non ci permette di raggiungere davvero i consumatori”. Nel 2018 le gare di WNBA sono state viste in media da 6769 persone, 947 in meno rispetto alla stagione precedente, e l’incremento del 35% nell’audience televisiva su ESPN non è sufficiente a soddisfare gli investitori. La trattativa sindacale verterà anche sulle modalità di trasferimento delle squadre, che non utilizzano i charter a differenza dei colleghi maschi. Un punto di caduta potrebbe essere la contrattualizzazione di priority line in occasione del controllo documenti e dell’imbarco, oltre alla disponibilità di posti in corrispondenza delle uscite di emergenza o, almeno, dei corridoi (vedi intervista con Luigi Datome in appendice). Secondo le previsioni, quest’anno la perdita complessiva sarà di 12 milioni di dollari, a fronte di un salario medio di circa 79 mila dollari per le 34 gare di stagione regolare. “Nel caso della WNBA” – ha aggiunto Silver – “non abbiamo mai detto che la misura dell’investimento sarebbe stata legata alla profittabilità della Lega. Abbiamo investito anno dopo anno, e continueremo a farlo. Non c’è alcun business plan a breve termine che possa far conseguire profitti alla WNBA, ma ci va bene così. Siamo disposti a investire in una prospettiva di lungo termine, con le giocatrici come nostre partner”. La case history della Lega femminile dimostra che l’applicazione di un business model e di una strategia (vincenti per l’NBA al maschile) non producono sempre gli stessi effetti in termini di performance economica e di sostenibilità, che per WNBA è garantita solo dall’ombrello fornito da NBA.

 

Rispetto agli aspetti legali della questione rileva anche il concetto di contendibilità del mercato (Baumol et al.,1982) che per la sua natura assume un ovvio interesse accademico in questa sede. In un mercato perfettamente contendibile, entrata e uscita sono gratuite, e chi sta dentro e fuori dal mercato ha identiche funzioni di produzione e costo, avendo uguale accesso alle medesime tecnologie. Un simile mercato esiste solo in presenza di potenziali competitori che cercano di entrare nel mercato per sfruttare opportunità di profitto. Secondo la teoria, l’equilibrio concorrenziale di lungo periodo si realizza, in un mercato caratterizzato da libertà di entrata e di uscita, se le imprese entrano quando esiste la possibilità di realizzare un profitto di lungo periodo positivo ed escono quando si prospettano perdite di lungo periodo. Il complaintdepositato da FIBA avanti la Commissione Europea il 4 aprile 2016 denuncia la circostanza che ECA detenga un potere di monopolio nel mercato delle competizioni pan-europee per club di primo livello (first-tier), considerando sia Eurocup che BCL competizioni di livello inferiore (second-tier). Secondo questa impostazione, un mercato comprenderebbe tutti i prodotti e/o servizi considerati intercambiabili o sostituibili dal consumatore. Tali non sarebbero, per la Federazione internazionale, le competizioni per Nazionali e quelle per club, che avrebbero diverse fan base, diversi broadcaster e occuperebbero diversi momenti del calendario. Allo stesso modo, i diversi risultati economici e di attenzione mediatica dividerebbero l’EuroLega dalle altre competizioni per club. L’abuso di posizione dominante di EuroLega si sostanzierebbe quindi nel Syndication Agreement, che regola la concessione delle 11 licenze long-term (vedi 1.1.3), nel legame tra Eurocup e EuroLeague, nella discriminazione subita dai club più deboli da un punto di vista finanziario. Ergo, sostiene FIBA, EuroLeague violerebbe sia l’articolo 101 del TFUE che il 102, riportato di seguito.

È incompatibile con il mercato interno e vietato, nella misura in cui possa essere pregiudizievole al commercio tra Stati membri, lo sfruttamento abusivo da parte di una o più imprese di una posizione dominante sul mercato interno o su una parte sostanziale di questo.

Tali pratiche abusive possono consistere in particolare:

  1. a) nell’imporre direttamente od indirettamente prezzi d’acquisto, di vendita od altre condizioni di transazione non eque;
  2. b) nel limitare la produzione, gli sbocchi o lo sviluppo tecnico, a danno dei consumatori;
  3. c) nell’applicare nei rapporti commerciali con gli altri contraenti condizioni dissimili per prestazioni equivalenti, determinando così per questi ultimi uno svantaggio per la concorrenza;
  4. d) nel subordinare la conclusione di contratti all’accettazione da parte degli altri contraenti di prestazioni supplementari, che, per loro natura o secondo gli usi commerciali, non abbiano alcun nesso con l’oggetto dei contratti stessi.

Per EuroLega le argomentazioni di FIBA sono invece un tentativo di dipingere una posizione dominante inesistente. Il mercato del basket, questo il ragionamento dei suoi legali, va definito in analogia con quello del calcio, che per la Commissione Europea comprende tutte le competizioni giocate durante la stagione. L’assenza di barriere all’entrata, sostiene EuroLeague, è testimoniata dalle 69 squadre, provenienti da 19 paesi, che hanno effettuato la pre-registrazione per la prima edizione della FIBA Basketball Champions League. L’assenza di posizione dominante è dimostrata anche dall’impossibilità, per la Breakaway League, di comportarsi indipendentemente da competitor e consumatori, oltre che dalla diminuzione dei club ammessi alle due manifestazioni (da 60 a 40 con il nuovo formato). Sul versante sportivo, EuroLeague ha sostenuto la tesi che sia falso assumere come impossibile l’organizzazione di una competizione pan-europea di primo livello senza gli 11 club provvisti di licenza long-term fino al 2025. Osserva infatti EuroLega, che anche altri club in Europa hanno budget significativi e, soprattutto, che il 44,5% dei giocatori schierati nell’EuroLega 2015-2016 aveva un contratto in scadenza o risolvibile (mediante esercizio della clausola di uscita) al termine della stagione, mentre un ulteriore 27,9% sarebbe diventato free agent al termine della stagione successiva. Più di 7 giocatori su 10, quindi, potevano essere contrattualizzati da altri soggetti presenti o futuri, senza spese aggiuntive, entro due stagioni. Tutto questo senza contare la enorme offerta proposta dal mercato statunitense. La conclusione, secondo EuroLeague, è che il mercato delle competizioni europee per club sia davvero contendibile, e comunque lo sia in misura assai maggiore di quanto non avvenga nel calcio, grazie ai minori costi per il transfer dei giocatori e ai più bassi ingaggi degli stessi.

4.1.2 Il parallelo con il calcio

In assenza di letteratura specifica sul basket, pare opportuno rifarsi agli studi relativi al settore calcistico alla ricerca di una spiegazione per il basso numero di fallimenti registrato nel settore e per le peculiari dinamiche del settore. Hamil et al. (2004) hanno preso in esame le squadre della Premier League inglese partendo dal presupposto che nel periodo tra il 1994 e il 2002, mentre le entrate della Lega crescevano del 170 per cento, i profitti operativi aggregati decrescevano del 332 per cento, con perdite ante-tasse nella stagione 2000-2001 per 134 milioni di sterline. Il paradosso dei profitti declinanti a fronte di ricavi in aumento distingue, secondo gli autori, il football dagli altri business. Il calcio come “qualcosa di diverso” è tema caro all’immaginario collettivo del settore. Lo sport catalizza energie e risorse sociali come nessun’altra attività, altrimenti il FC Barcelona non avrebbe scelto “mes que un club” come claim pubblicitario. Per Hamil questa diversità rileva, assieme ai rapporti tra tifoso e società sportiva (diversi per qualità da quelli tra cliente e impresa) e al dilemma tra competizione e cooperazione, soprattutto in tema di redistribuzione delle entrate dal livello centrale (Lega) a quello periferico (club). La combinazione tra questi fattori rende difficile delimitare nello sport quella nozione di corporate governance già non facile da definire di suo (vedi 2.2.1). L’analisi di Hamil sottolinea una serie di carenze nei meccanismi di governance, dall’assenza di efficaci strumenti di controllo interni ed esterni alla sottovalutazione di un serio risk assessment. La razionalità economica iniberebbe l’overinvestment environment comune nel mondo del calcio (vedi 4.1.1). L’overspending nel calcio è infatti giustificato secondo Fort (2000) dal fatto che solo cercando di acquisire i migliori giocatori è possibile perseguire la massimizzazione del profitto. Siccome il numero di vittorie possibili in un certo campionato è dato, teorizza lo studioso, solo acquisendo le prestazioni di giocatori migliori è possibile sopravanzare i propri competitor. Al contrario, Storm e Nielsen sostengono la difforme opinione che le spese in questione siano collegate alla realistica aspettativa di un bailout, giustificato dalle valenze sociali ed emotive generate in una comunità dallo sport professionistico. C’è quasi sempre qualcuno – una banca, un investitore, i tifosi, le autorità pubbliche – disposto a farsi carico degli impegni o trovare una soluzione finanziaria al problema sollevato dalle spese improduttive (Grant, 2007; Lago et al., 2006). Nello sport, perciò, più che di investimenti bisognerebbe parlare di investimenti indiretti, tesi ad accrescere la reputazione e l’immagine del proprietario del club, a migliorare le condizioni di accesso al credito o ad aumentare il ritorno di altri e diversi investimenti. Nella teoria economica prevalente, invece, la massimizzazione del profitto viene assunta come obiettivo fondamentale dell’impresa. L’imprenditore si comporta in modo razionale, dunque da homo oeconomicus, se cerca di guadagnare. L’ipotesi di massimizzazione è molto semplificatrice, e un obiettivo di massimizzazione dell’utilità (invece che del profitto) può anche giustificare in parte la disponibilità a sopportare delle perdite temporanee. Neppure questa prospettiva più ampia può però spiegare l’irrazionalità dei comportamenti di quegli stakeholder che, istituzionali o meno, assorbono le perdite accumulate dal club e le rifinanziano senza un diretto tornaconto. In un’impresa (Storm e Nielsen, 2012) performance più deboli e/o decrementi della domanda si traducono in un aggiustamento dei costi volto al loro contenimento. Invece di questo rafforzamento dei vincoli di budget, nello sport professionistico si assiste a un ammorbidimento, giustificato dalla percepita necessità di migliorare il livello della performance a fronte di risultati sportivi deludenti.

La storia del football europeo è caratterizzata da forte continuità (Szymanski, 2009).  Rispetto alle imprese il tasso di sopravvivenza dei club calcistici è molto alto in Inghilterra, Italia e, in misura minore, Spagna. Una possibile causa, secondo Storm e Nielsen risiede nel concetto di Soft Budget Constraint (SBC), che nella definizione originaria di Kornai (1979) è la situazione in cui le aziende in perdita vengono ripetutamente salvate dalle autorità pubbliche e dal sistema creditizio. Kornai descrive i mezzi attraverso i quali il SBC prende forma: sussidi, tassazioni morbide e condizioni creditizie agevolate. I decision maker che possono aspettarsi supporto o bailout in caso di problemi finanziari hanno un forte incentivo a superare le previsioni di spesa poste dal budget iniziale, per motivi tra i quali si annoverano paternalismo, scelte politiche, ricerca di spillover positivi e di incentivi reputazionali o politici, corruzione. In maniera analoga, importanti club sportivi rivestono un’importanza sociale così rilevante da renderli too big to fail, in quanto veicoli di identità, cultura ed esternalità positive. Studiato in origine per investigare l’inefficienza imprenditoriale nelle economie socialiste e post-socialiste, il SBC è qui utilizzato per spiegare la resistenza del football europeo all’assenza di profitto e alle forti tensioni finanziarie. Il sostegno offerto ai proprietari delle squadre insolventi è l’equivalente funzionale di quello riservato alle imprese statali nelle economie socialiste sotto forma di sussidi. Lo stesso può dirsi degli accordi che fisco, banche ed enti statali stringono con i club calcistici per garantirne la prosecuzione dell’attività. Un tipico caso di sindrome SBC è rappresentato dal calcio italiano professionistico, in cui l’elevato significato politico e culturale dello sport è riflesso nelle numerose interconnessioni tra autorità pubbliche, politici e squadre, così rilevanti per qualità e quantità da condurre a un overspending permanente, a un massiccio ricorso all’indebitamento e alla ricerca di continue soluzioni per assicurare la sopravvivenza di un club (Hamil, 2010). La SS Lazio nel 2005 raggiunse un accordo per diluire su 23 anni i 140 milioni di debito verso l’Erario per imposte non corrisposte, in virtù dell’applicazione della discussa legge 178/02, poi abrogata nel 2006. La previsione legislativa utilizzata dalla società romana “non ha avuto frequente applicazione concreta, se non con riferimento ad una squadra di calcio, donde la denominazione “Salva Lazio”, oltre che per la scarsa chiarezza, anche per l’indisponibilità dell’Agenzia delle entrate a violare il principio della indisponibilità della pretesa tributaria” (Pototschnig et al., 2010). Per capire meglio il contesto ambientale, il sommario di un articolo di La Repubblica dell’11 marzo 2005 intitolato “Fisco, in piazza il tifo laziale” recitava:  “Slogan contro il ministo Maroni e scontri con la polizia. Un tifoso colto da ictus durante le manifestazione, è grave. Il bilancio: dieci feriti, sei manifestanti e 4 agenti. Un arresto”. Già nel 2002 il Parlamento aveva approvato il provvedimento denominato “Salva Calcio”, che permetteva alle società professionistiche di “spalmare” su un arco di dieci anni la perdita di valore del proprio parco-atleti (vedi 2.2.4 circa la sentenza Bosman). Quel provvedimento fu contestato dalla Commissione Antitrust europea, e venne definito dal Professor Victor Uckmar sulla stampa “un falso in bilancio legalizzato”. All’SBC Storm e Nielsen oppongono l’HBC (Hard Budget Constraint) definito come una situazione in cui i ricavi dalle vendite e i costi dei fattori produttivi sono questione di vita o morte per l’impresa.

Secondo il report UEFA, nel 2010 più della metà delle squadre più importanti di Europa ha registrato perdite di esercizio, e quasi tre su dieci hanno perso più del 120% delle entrate. Uno studio affidato nello stesso 2010 ad A.T. Kearney (società globale di consulenza all’alta direzione) aveva evidenziato una scarsa sostenibilità della Premier League inglese, penalizzata da un bassissimo rapporto equity to assets e da un tasso negativo di return on assets. Lo stesso studio affermava però che “è assai improbabile che il fallimento investa uno o più dei maggiori campionati europei nei prossimi anni, mentre è possibile che questa sorte tocchi selettivamente a qualche club, anche tra i più blasonati, che sconteranno i livelli astronomici dei loro investimenti in giocatori. Il calcio europeo deve sviluppare un modello di business sostenibile, in grado di attrarre investitori”. L’analisi di Kearney mostra che la performance economica e quella sportiva non sono correlate. Esiste sì una forte correlazione tra le spese per acquisire le prestazioni dei giocatori e i risultati sportivi, ma questi investimenti non producono un ritorno adeguato in termini di fonti di ricavo tipiche del business. Il risultato, secondo lo studio, è che i campionati che primeggiano in termini sportivi, Premier League e Liga, sarebbero falliti in un anno se non fossero costantemente ricapitalizzati, e in due anni anche la serie A italiana di calcio subirebbe la stessa sorte (vedi 4.1.1). Oggi i numeri sono diversi, almeno nella loro dimensione aggregata. Secondo il presidente UEFA Aleksander Čeferin, infatti, l’introduzione del Financial Fair Play ha rafforzato la struttura finanziaria del calcio europeo. A supporto della sua tesi Čeferin porta un’analisi dei bilanci di 718 squadre di prima divisione, compilata dalla Divisione della UEFA deputata alla sostenibilità finanziaria e alla ricerca. Secondo questa fonte, nel 2017 il calcio europeo per la prima volta è risultato profittevole nel suo complesso. Le cifre elaborate mostrano un +7,7 miliardi nella differenza tra attivo e passivo degli stati patrimoniali, rispetto al +1,9 miliardi del 2011, ovverosia la stagione precedente all’introduzione del FFP. “Questo dimostra che il FFP funziona” – ha dichiarato Čeferin – aggiungendo che “questa nuova stabilità è il risultato del lavoro fatto con l’introduzione del licensing system, che include meccanismi di controllo dei costi che hanno condotto a una maggiore disciplina finanziaria”. Secondo la stessa fonte, 29 delle 54 Leghe più importanti hanno conseguito profitti aggregati, rispetto alle 8 del 2011. Il quadro è completato dalla crescita dei ricavi, saliti nel 2017 di 1,6 miliardi rispetto all’anno precedente, e ora sette volte superiori a quelli di vent’anni prima. “Ora è il momento di fare il passo successivo” – ha dichiarato il numero 1 UEFA – “e rafforzare la normativa per stimolare una maggiore trasparenza e l’armonizzazione dei metodi di accounting finanziario. Le nuove regole permetteranno a UEFA di agire con maggiore incisività e anticipare i problemi prima che diventino troppo grandi. Per esempio, nel caso di un club che abbia superato un certo limite di spesa per i transfer dei giocatori o di esposizione debitoria, UEFA potrà reagire subito”. La questione del FFP, che come abbiamo visto è utilizzato anche da EuroLega (vedi 1.1.3), è molto dibattuta. Franck (2010) sostiene che il dibattito sul “doping finanziario” così concepito è poco fruttifero, perché le caratteristiche della governance nel caso di club con proprietà concentrata implicano la libertà per il proprietario di perdere denaro (vedi 2.2.2). Proibire ai proprietari i bilanci in rosso, è l’assunto, equivarrebbe a proibire la proprietà privata di un club professionistico, prospettiva poco realistica in Europa con l’eccezione della Germania. Intervenire attraverso un meccanismo come il salary-cap, secondo l’autore, sarebbe arduo, perché impossibile sarebbe definire il Football-Related Income nel contesto di riferimento. Franck propone perciò di trasformare le norme sul doping finanziario del FFP in norme anti-riciclaggio, sostenendo che il problema non è rappresentato dalle perdite in quanto tali ma dal fatto che il denaro “perso” può provenire da attività illegali.

Le attività di controllo interno “hanno lo scopo di assicurare che le operazioni aziendali avvengano nel rispetto delle norme e dei principi di buona gestione” (Misani, 2010). Suddiviso in controllo di legittimità, procedurale e contabile, questo strumento interno di corporate governance assume un ruolo primario nel caso studiato da questo lavoro. Gli scandali societari di inizio millennio, a partire da Enron, hanno esposto in maniera impietosa la fragilità e la vulnerabilità dei sistemi di controllo interno. Low (2008) ha identificato il ruolo e l’affetto del creative accounting (contabilità creativa) in alcune delle vicende più eclatanti.

  • ENRON: Accounting/off balance sheet contrivances including the use of subsidiaries to hide losses.
  • TYCO: Massive charge of $6 billion to earnings after disposal of a Unit and tax evasion.
  • WORLDCOM: Loans to CEO treated as off balance sheet item and $3.8 billion fraud.
  • XEROX: Overstatement of profit by $1.4 billion.
  • BCCI: Off balance sheet treatments, using subsidiaries to hide losses and tax evasion.
  • BARINGS BANK: Concealment of huge losses and covering up by requesting additional funding from Headquarters.

Per Claudio Demattè (fonte: E&M Plus, 4/2002) “Enron è l’epilogo di una deriva che ha interessato anche altri aspetti e altri soggetti dell’economia e della società. Ma entrano in questo quadro anche l’involuzione delle società di auditing, la cui etica professionale è stata distratta dai conflitti di interessi; il venire meno di un rigoroso controllo esterno degli analisti finanziari, anch’essi distolti dal loro ruolo (di guardiani) da interessi divergenti delle investment banks per le quali lavorano; la leggerezza con la quale il mondo accademico e la stampa anche specializzata hanno seguito vicende che contenevano – se uno le avesse esaminate con attenzione e distacco – i germi della successiva involuzione”. Senza lasciarsi andare ad analogie in malam partem, pare opportuno interrogarsi sulla capacità dei bilanci di fotografare in maniera fedele la reale situazione finanziaria dei club calcistici professionistici. A un simile vaglio, privo di pregiudizi, va sottoposta anche l’assunzione che il FFP possa da solo riportare in ordine i conti del sistema. L’inchiesta giornalistica denominata Football Leaks si è concentrata sui possibili tentativi di aggiramento della normativa in oggetto. Secondo il settimanale Der Spiegel rientra in questo novero l’accordo stretto nel 2012 tra l’agenzia statale Qatar Tourism Authority (QTA) e il Paris Saint-Germain, denominato “Agreement for the Promotion of the Image of Qatar”, in virtù del quale per 5 anni il club francese ha ricevuto una media di 215 milioni di euro a stagione. Tutto questo, secondo Der Spiegel, nello stesso periodo in cui il principale sponsor del Bayern Monaco (Deutsche Telekom) versava nelle casse del club tedesco 29 milioni di euro. Nonostante il FFP, l’esercizio 2017-2018 si è chiuso in perdita per tutti i principali club italiani. La Juventus ha registrato un “rosso” di 19 milioni (a fronte di ricavi per 505 milioni), la Roma di 25 (con i ricavi a quota 320 milioni), l’Inter di 18 (280 milioni di entrate) e il Milan addirittura di 126 milioni (contro 255 milioni di revenues). Gli oggettivi progressi registrati grazie allo strumento del Financial Fair Play non paiono sufficienti per ritenere superata la questione relativa alla non-creazione di valore.

La letteratura e l’analisi empirica concorrono semmai a rinforzare l’ipotesi che il proprietario di un club professionistico voglia godere di un margine di manovra il più ampio possibile, e che la presenza di un ente regolatore con finalità di carattere sociale e di una Lega a sua volta dotata di potere regolatorio mal si coniughino con la sua funzione di utilità (vedi 2.2.2). Nel tentativo di trovare una spiegazione alla disponibilità ad accumulare perdite, non è possibile omettere due ipotesi, scevre di qualsiasi riferimento etico-sociologico e qui rilevanti per le conseguenze sul deficit di sviluppo del settore che ne consegue. La prima è quella dell’inserimento di una società sportiva in perdita all’interno del bilancio consolidato di un gruppo che registra forti utili con altre aziende, allo scopo (del tutto legittimo se non si fa ricorso a operazioni inesistenti) di conseguire un vantaggio fiscale. La seconda è che lo sport sia, in qualche specifico caso, un canale attraverso il quale si porta denaro fuori dal bilancio a scopi di riciclaggio o di fraudolenta erosione della base imponibile. Il Financial Action Task Force (FATF) è un organismo intergovernativo teso a sviluppare e promuovere la lotta al riciclaggio di denaro e alle attività terroristiche. Creato nel 1989, esso conta oggi su 31 paesi membri. La sua missione è quella di combattere il fenomeno del money laundering, attraverso il quale denaro di provenienza illegale viene sottoposto a un ciclo di transazioni che ha come obiettivo la sua riemersione come denaro legale, oscurando la provenienza delle somme “lavate” attraverso operazioni tese a far perdere di vista le tracce della loro origine. Nel 2009 l’FATF, prendendo spunto da uno scandalo ambientato nel cricket, ha pubblicato un report sul pericolo di attività di money laundering legate al calcio professionistico. Secondo questo documento, il calcio nel Regno Unito sarebbe suscettibile ad attività di riciclaggio in considerazione della complessa natura dei rapporti tra i molti stakeholder (club, giocatori, sponsor, azionisti, agenti, governo, ecc.), delle variegate strutture societarie, dello scarso controllo sulle compagini proprietarie (nonostante l’implementazione del c.d. fit and proper test) e dell’alto volume di denaro circolante a fronte di situazioni finanziarie spesso negative. I tre territori in cui secondo FATF il riciclaggio può incrociare il mondo del calcio sono: la proprietà dei club, le acquisizioni dei diritti sportivi sui giocatori e le questioni relative a diritti di immagine, sponsorship e advertising. Quanto al primo punto, i club con larghi deficit da ripianare sono identificati come possibili bersagli del riciclaggio, per la possibilità da parte del proprietario, tramite vari passaggi che ne schermano l’origine, di usare denaro sporco per finanziare l’operazione di ripianamento del passivo di gestione. Per ciò che attiene alla questione dei trasferimenti dei giocatori, investitori sconosciuti o anonimi, fondi di investimento offshore, acquisto di atleti da third parties (soprattutto agenti) e grandi allocazioni di fondi per compravendita di giocatori sono considerati, assieme alle plusvalenze, possibili campanelli di allarme. Infine, tramite operazioni e interposizioni fittizie che abbiano a che fare con diritti di immagine, sponsorship e advertising, secondo FATF, si realizzano possibili fenomeni di riciclaggio e di evasione fiscale. Il report di Europol del 2017 intitolato Serious and organised crime threat assessment dà conto di come nel maggio del 2016 il lavoro degli inquirenti portoghesi all’interno della Operation Matrioskas abbia smantellato un’organizzazione criminale transnazionale composta da cittadini russi che aveva infiltrato diverse squadre di calcio e riciclato diversi milioni di euro nei paesi della UE. Il sodalizio criminale utilizzava intermediari per offrire donazioni o capitali a club calcistici in difficoltà finanziarie. Dopo aver guadagnato credibilità con questi “salvataggi”, i criminali russi acquisivano la proprietà del club, utilizzando quest’ultimo per occultare le attività di money laundering tra le ingenti transazioni finanziarie e i flussi internazionali di denaro che sono parte fisiologica dell’attività di una società calcistica. Una governance debole (vedi capitolo 2) permetteva all’organizzazione criminale di riciclare denaro tramite la sopra- e sotto-valutazione dei giocatori sul mercato dei transfer, oppure accettando offerte per la vendita dei diritti televisivi. Un’ulteriore fonte di proventi illegali era rappresentata da attività di betting, sia grazie al match-fixing che alle ampie possibilità di riciclaggio e auto-riciclaggio offerte dal settore delle scommesse. L’organizzazione utilizzava “spalloni” per il trasporto del denaro liquido dalla Russia al Portogallo e opachi network di offshore shell companies intesi a tenere nascosta l’identità dei reali beneficiari delle operazioni criminose. Un esempio delle tecniche utilizzate riguarda l’União de Leira, squadra che nella stagione 2011-2012 conobbe enormi difficoltà finanziarie, sfociate in mancati pagamenti verso i calciatori per diversi mesi. In conseguenza della crisi, il club venne retrocesso in terza divisione, e il 28 giugno 2013 fu dichiarato fallito per insolvenza verso una pletora di creditori. Il governo portoghese si astenne però dal richiedere il pagamento dei 3,6 milioni di imposte di cui il club era debitore (vedi SBC sub 2.2.2 e 4.1.1) e un nuovo club acquistò per 1000 euro simbolici i diritti sportivi della vecchia società quando già gli uomini della Mafia russa erano in controllo della situazione grazie al businessman Aleksandr Tolstikov. Analoghe operazioni erano state poste in essere dai criminali in UK, Estonia, Germania, Austria e Moldavia.

Su L’Espresso del 4 novembre 2018 un’inchiesta di Vittorio Malagutti e Stefano Vergine ha rivelato che è allo studio una SuperLega europea di calcio. Un campionato, nelle parole del settimanale, “riservato alle squadre più ricche e potenti, quelle con i bilanci gonfiati da sponsor e tv, pronte a pagare stipendi multimilionari ai loro campioni. Niente retrocessioni, ma porte aperte, semmai, a pochi, selezionati club. Questo, in estrema sintesi, il progetto studiato dai padroni del calcio continentale, società come Real Madrid, Barcellona, Bayern Monaco e anche la Juventus, per moltiplicare i loro ricavi e, di fatto, mettere fuori gioco i tornei nazionali, destinati a perdere audience e quindi introiti”. Da altre fonti di stampa, tra cui USA Today, risulta che nel febbraio 2016 Stephen Ross, proprietario dei Miami Dolphins della NFL e fondatore della International Champions Cup di calcio, abbia organizzato a Londra una riunione tra le cinque principali squadre della Premier League per discutere della possibile creazione di una Lega chiusa riservata ai club più prestigiosi di Germania, Inghilterra, Spagna, Francia e Italia. Il quotidiano americano ha parlato di una “inesorabile marcia verso una European Super League in stile-NFL”, citando il precedente della “rottura” che nel 1992 portò alla nascita della Premier League per simili esigenze di maggiore autonomia, da utilizzare per aumentare le fonti di ricavo. Le squadre citate in questi articoli e la UEFA hanno smentito con decisione. In dichiarazioni rilasciate a un gruppo selezionato di giornalisti e riportate da molti quotidiani, tra cui il Washington Post, il Presidente Gianni Infantino ha sostenuto che FIFA punirebbe i giocatori di una eventuale SuperLega privata. “O sei dentro o sei fuori” – ha detto, spiegando che in questo ipotetico caso ai giocatori delle squadre di SuperLega verrebbe tolto il diritto di partecipare a Mondiali, Europei e campionati nazionali. La Repubblica ha riportato un altro passo delle dichiarazioni del numero 1 di FIFA, che rispetto a un progetto di nuovo Mondiale per club ha dichiarato che “fa parte del nostro lavoro discutere e siamo obbligati a svilupparlo, così che i club possano avere una piattaforma importante su cui crescere restando dentro il sistema, anche per evitare quanto accaduto nel basket e, presto, nel tennis (Coppa Davis), dove i privati hanno fatto man bassa”. Tra le reazioni, degna di nota è stata quella di FIFPro (Fédération Internationale des Associations de Footballeurs Professionnels), l’Associazione dei giocatori professionisti, nata nel 1965 e riconosciuta trent’anni dopo da FIFA e UEFA in seguito alla sentenza Bosman. Secondo FIFPro, le rivelazioni di Football Leaks sollevano serie domande circa la governance e la regolamentazione del calcio mondiale”. Il sindacato ritiene che l’innovazione, in termini di nuovi formati di competizione, andrebbe supportata per aiutare la crescita del calcio, a patto che “i top club e le competizioni riconoscano la propria responsabilità nei confronti dell’intera industria”. Per FIFPro il competitive balance nelle Leghe nazionali sta già svanendo a causa della superiorità finanziaria di alcuni club, e “innovazione e sostenibilità non sono mutualmente esclusive. FIFPro supporta un’industria calcistica unita e i benefici delle competizioni collegate tra loro, ma difenderà comunque la prerogativa dei giocatori di rappresentare la propria nazionale e il diritto di offrire i propri servigi a qualsiasi club. Ci opponiamo con forza alla prospettiva che queste libertà siano limitate dalla lotta in corso tra organizzatori di diverse competizioni”. Quelle di FIFPro paiono istanze legittime, ma poco realistica è l’ambizione di coniugare il modello europeo e una SuperLega. Molti stakeholder sportivi mancano di visione di insieme, e annettono eccessiva fiducia e importanza a un processo di mediazione politica che pare destinato, prima o poi, a soccombere a superiori ragioni di carattere economico. Forse sarebbe interesse di tutte le istituzioni privilegiare una seria dimensione di business, per far sì che le esternalità positive della ricchezza creata si riversassero sul sistema nel suo complesso. Il che è possibile solo creando valore, e non certo accumulando perdite.

In senso del tutto contrario alle voci riportate da Football Leaks è andato il meeting trilaterale tenutosi a Bruxelles nel novembre 2018 tra UEFA, European Club Association (rappresentata da Andrea Agnelli e Karl-Heinz Rummenigge) e il Commissario per lo sport dell’ Unione europea Tibor Navracsics. Sul suo sito istituzionale ECA ha riassunto così i contenuti dell’incontro.

The meeting allowed for an open and constructive discussion on a number of key issues currently being addressed in professional football and of particular interest to clubs. Chief among these was the topic of Good Governance and the need for governing federations to continuously examine ways to enhance the approach to decision-making in order to reflect the realities of the modern game – not least in relation to involvement of stakeholders. Other topics addressed included the recently agreed European Commission – UEFA Partnership Agreement, Financial Fair Play, Third-Party Ownership, developments relating to the Social Dialogue and relations between clubs and players. Karl-Heinz Rummenigge stressed the importance of stakeholders to work alongside the EU and other Public Authorities to find ways to further the development of the game in Europe. He acknowledged the European Commission’s willingness to listen carefully to those involved in managing the game on a day-to-day basis in developing its sports policy and re-iterated that the EU and its institutions had an important role to play in helping stakeholders maximise the quality and potential of the sports sector in Europe – while fully supporting the concept of autonomy. In this respect, he added both sides had developed a constructive and balanced approach to working together ever since the EU had been granted formal powers in the area of Sport following the adoption of the Lisbon Treaty.
The meeting concluded with the signature of a partnership agreement, which formalises ECA’s support towards the 2015 European Week of Sport – an initiative aimed at increasing the number of people regularly engaging in sports activities.

Commenting on the meeting, Karl-Heinz Rummenigge stated:

“I am very happy to have met with Tibor Navracsics and share with him ECA’s views and vision for the further development of football in Europe. I was encouraged to hear at 1st hand his willingness to engage constructively with ECA throughout his mandate at the European Commission. I come out of this meeting with the strong belief that the Commissioner acknowledges and understands the position of ECA on all issues that were addressed.”

Commissioner Navracsics added:

“As the European Commission looks to move forward in developing its sport policy further, it is important that we have a continuous, open dialogue with the sports movement, including stakeholders involved in the day-to-day running of football clubs. This is why I am very happy to have met with Karl-Heinz Rummenigge and Andrea Agnelli and to have heard ECA’s views on important topics. I look forward to engaging regularly with the clubs in the coming years. Finally, I am delighted that ECA has agreed to formally support the European Week of Sport – an initiative I believe will have long-lasting and positive effects in encouraging more people to do sports.”

Il presidente ECA Andrea Agnelli ha detto anche che “quella di oggi è una tappa importante per la ECA e la UEFA. Partendo dal lavoro degli anni scorsi e firmando una lettera di intenti, riconosciamo che le sfide future possono essere affrontate solo con un impegno costruttivo e collaborativo tra le nostre due organizzazioni. Solo con questo spirito possiamo far sì che il calcio europeo continui a crescere e prosperare nei prossimi anni. Questo è il messaggio che portiamo con noi a Bruxelles e consegniamo alla Commissione europea, che consideriamo partner della nostra missione“. Il sito istituzionale di UEFA, nel dar conto dell’incontro, ha rimarcato la solidità, anche in prospettiva, del modello attuale.

Di recente, UEFA ed ECA hanno affrontato temi relativi alla governance del calcio europeo, come il rafforzamento delle regole sulle licenze per club e il fair play finanziario, il futuro delle competizioni UEFA dopo il 2020/21, la modernizzazione del sistema dei trasferimenti e il dialogo sociale. Entrambe le organizzazioni hanno manifestato il desiderio di continuare a collaborare in queste aree nei prossimi anni, oltre che in aree come il calendario delle gare internazionali dopo il 2024.

Il futuro si incaricherà di dirci se le rivelazioni di Football Leaks erano basate sul nulla, se nel frattempo ECA abbia fatto una convinta marcia indietro, se abbia strappato da UEFA promesse che valgono l’abbandono del progetto SuperLega (leggi posti garantiti nella nuova SuperChampions), se i club abbiano avuto un ripensamento vista la reazioine dell’opinione pubblica o se si tratti di una ritirata strategica per guadagnare tempo. Resta però in piedi l’ipotesi che una Lega in tutto o in parte “chiusa” sia necessaria per poter davvero inaugurare una nuova fase del business calcistico.

4.3 Proposte per possibili sviluppi futuri

Per un ente regolatore partecipazione e trasparenza, due degli attributi della governance democratica (vedi 2.2.1), recitano un ruolo decisivo nella misurazione della performance. Per una Lega professionistica e per i club che ne formano l’ossatura, indicatori finanziari ed economici sono invece più adatti a descrivere i ritorni di chi investe. È questa, in nuce, la dicotomia che il presente elaborato cerca di descrivere. Il contesto competitivo del basket europeo per club, e anche quello per squadre nazionali, pone domande serie rispetto alla compatibilità sulla stessa scena di organizzazioni con mission, visioni e obiettivi così diversi, da cui discendono diverse governance. A complicare in maniera estrema l’assunto stanno la forte vocazione commerciale di FIBA da una parte e l’insostenibilità del business portato avanti dai club di EuroLeague dall’altra. Tutti i momenti significativi della vicenda esposta hanno avuto un antecedente negli USA. Qualche volta bisogna risalire ai primordi, qualche altra invece, come nel caso della sindacalizzazione dei giocatori e degli arbitri, “basta” mezzo secolo. Fatte salve le differenze culturali tra le due società, considerazioni di carattere economico fanno pensare che, per quanto lento e accidentato, il cammino verso uno sfruttamento maggiore e migliore del potenziale di business dello sport professionistico non sia arrestabile, per quanto le resistenze culturali e normative siano importanti. Diventa quindi naturale rileggere la storia imprenditoriale di chi, come NBA, superate queste resistenze si dedica da anni a definire la miglior strategia per conseguire il maggior profitto. La letteratura sul vantaggio competitivo e la dinamica concorrenziale prende le mosse dalle tre strategie di base enunciate da Porter (1980): leadership di costo, differenziazione e focalizzazione. La differenziazione, in particolare, scaturisce dalla possibilità di creare prodotti diversi, o percepiti come tali dal consumatore, a cui possano essere applicati prezzi più alti. Il presupposto del vantaggio competitivo è che tale sovrapprezzo ecceda i costi sostenuti per la differenziazione (Ordanini, 2010). Questa strategia richiede una conoscenza elevata dei bisogni, delle aspettative e dei criteri di scelta del consumatore, e si traduce nella creazione di un’identità propria che permetta ai consumatori di riconoscere il brand sul mercato, annettendogli un contenuto tale da motivare il maggior prezzo richiesto. È una strategia che a livello corporate NBA ha sviluppato con estrema attenzione ed efficacia, aggiornandola di continuo di fronte alle sfide proposte dal mutevole ambiente globale in cui opera. Un’analisi pubblicata da valuepenguin.com ha messo in relazione il costo dei biglietti per assistere a una partita NBA e il reddito pro-capite nell’area di riferimento della squadra. Come mostra il grafico, le differenze di prezzo e di valore del biglietto rispetto ai salari medi degli spettatori sono notevoli, e illustrano con quanta cura la strategia di differenziazione venga adattata al proprio contesto ambientale.

La Lega chiusa e profit-maximizing, indipendentemente dalla sua attuabilità a breve termine in Europa, non è di per sé  la panacea per tutti i mali. Un disegno più coerente del quadro di riferimento, però, è l’unica maniera di rendere virtuosi gli investimenti dei big spender. Per completare questo disegno ci vogliono, in prima battuta, la volontà degli imprenditori a ragionare in termini strategici e la disponibilità degli enti regolatori a cedere una quota di potere a chi rischia il proprio denaro. Il quadro potrebbe, a grandi linee, vedere FIBA e le Federazioni nazionali concentrate sulle questioni di assetto generale e sociale del basket, lasciando agli investitori e alle Leghe che li rappresentano l’onore e l’onere di misurarsi con il mercato. Il modello economico che ci viene trasmesso da NBA rappresenta un prezioso punto di riferimento, a patto che lo si voglia davvero capire nei suoi princípi fondamentali. Secondo un report di ESPN, nel 2017 quattordici franchigie hanno avuto un reddito netto negativo, e nove di queste (Atlanta Hawks, Brooklyn Nets, Cleveland Cavaliers, Detroit Pistons, Memphis Grizzlies, Milwaukee Bucks, Orlando Magic, San Antonio Spurs e Washington Wizards) sono rimaste in rosso anche dopo aver ricevuto i pagamenti del revenue sharing (vedi 1.2.2). NBPA contesta la veridicità di questi dati, che potrebbero risentire di un’attività di tax planning aggressivo molto raffinata negli USA. Sia come sia, bisogna capire che il valore delle franchigie e la loro forte patrimonializzazione permettono al sistema di produrre ingenti profitti per glishareholder anche in presenza di esercizi chiusi con il segno “meno”.

David Stern ha avuto il non indifferente merito di valorizzare l’incredibile eco della partecipazione del Dream Team alle Olimpiadi di Barcellona e, quindi, capitalizzare sul suo impatto mediatico e commerciale (vedi 1.2.1). Quando poi, ai Mondiali del 2002 e 2006, nonché alle Olimpiadi del 2004, le squadre formate da giocatori NBA furono sconfitte, la Lega prese in mano la gestione di USA Basketball in maniera molto più decisa. Da allora la nazionale statunitense ha vinto 76 gare consecutive (53 ufficiali e 23 amichevoli), un altro dei dati che aiuta la NBA a essere riconosciuta come il brand leader di settore. Oggi un quarto dei suoi giocatori è nato al di fuori dei territori USA, inclusi Marco Belinelli e Danilo Gallinari, italiani al pari di molti allenatori, dirigenti e scout come Ettore Messina e Sergio Scariolo. Questa idea di inclusion, così allineata all’immagine di sé che NBA vuole proiettare, non trova un corrispondente in Europa. In molti campionati nazionali e nella stessa EuroLega, infatti, i giocatori provenienti dall’estero, in particolare se americani, vengono spesso dipinti dai media, e di conseguenza dall’opinione pubblica, come usurpatori del posto di lavoro degli autoctoni, e non come un capitale umano su cui fare affidamento. Un assunto molto popolare è che gli stranieri impediscano lo sviluppo degli atleti “nostrani”, impattando in negativo sul rendimento delle Nazionali. I giocatori americani NBA, però, hanno perso in era moderna 100 posti di lavoro a favore dei colleghi stranieri, eppure la loro nazionale domina in lungo e in largo. Confrontarsi con i migliori, come spiegava già molti anni fa Boris Stankovic (vedi 1.2.1), è l’unica maniera di crescere, proprio come le imprese di successo escono più forti da una contesa con competitor di valore. Battaglie di retroguardia, soprattutto quando illogiche come in questo caso, sono invece un freno importante allo sviluppo del prodotto cestistico in Europa, e la dimostrazione di una mentalità troppo ristretta per poter essere il motore di un autentico sviluppo.

Un’imitazione pedissequa del modello americano non è consigliabile. Un cahier de doleances rispetto alle contraddizioni del mondo NBA sarebbe tanto possibile quanto poco utile in questo contesto. Le ingenti risorse impiegate per orientare l’opinione pubblica in una direzione strumentale ai migliori interessi della Lega statunitense, per esempio, rappresentano un’attività non priva di asperità deontologiche, se non etiche. Si potrebbe proseguire, ma più costruttivo è guardare con spirito speculativo ai pilastri della costruzione strategica implementata con enorme successo da NBA, per trarne quel senso più intimo che potrebbe animare la rivoluzione strategica qui auspicata.

  • Costruzione di un brand. Tradurre in pratica il concetto di brand significa rispettare le caratteristiche peculiari del prodotto, che devono essere riconducibili ai valori che ne fanno parte. La forza commerciale di NBA (vedi 1.2.3) sta proprio nella sua straordinaria capacità di proporre un prodotto graniticamente compatto, che supera le differenze territoriali e commerciali delle 30 associate per proporsi al mercato in maniera univoca. Da questo punto di vista la case history dei Portland Trail Blazers, raccontata nel 2008 da Forbes Asia, contiene un’elevata valenza paradigmatica. Nel 1988 Paul Allen, co-fondatore di Microsoft con Bill Gates scomparso nel 2018, acquisì la proprietà della franchigia per 70 milioni di dollari. Dopo aver giocato, e perso, due Finali nel 1990 e 1992, i Blazers inaugurarono nel 1995 un nuovo impianto, il Rose Garden. Per costruirlo vennero spesi 262 milioni di dollari, finanziati per più di tre quarti da Allen senza gravare sull’amministrazione pubblica. Il costo del debito assunto per la costruzione dell’impianto e il monte-salari più alto della Lega (157 milioni nel 2002-2003 compresa la luxury tax) crearono una tensione finanziaria elevata per la franchigia. Un rappresentante della Vulcan Sports and Entertainment, la compagnia che per conto di Allen gestiva i Trail Blazers, parlò senza mezzi termini di “broken economic model”. Accumulando talento a tutti i costi, letteralmente, Portland vinse molte partite, ma mai un titolo (vedi rapporto risk-reward sub1.1). In compenso la franchigia alienò il rapporto con la sua fan-base, che per 18 anni consecutivi aveva garantito il sold-out in occasione delle gare interne. Pur abbassando il costo medio del biglietto da 61 a 43 dollari, tra il 2001 e il 2006 i Blazers passarono da 831 mila a 617 mila spettatori stagionali, perdendo nello stesso arco temporale più di 200 milioni di dollari. La chiave del tracollo stava nel concetto di consumer perception, così importante oggi in quella chiave di brand authenticityda cui dipende l’efficacia delle brand marketing communications (Dwivedi e McDonald, 2018). Con numerosi giocatori arrestati per possesso di droga, uno per violenza sessuale e uno per partecipazione a combattimenti clandestini tra cani, la franchigia divenne infatti nota in tutto il mondo come i Jail Blazers, con un impatto devastante sulla reputazione e sui conti. Dopo due stagioni perdenti, Allen mise in vendita i Blazers nel 2005, affidando l’arena al curatore fallimentare. Forbesvaluta che nel best case scenario il proprietario avrebbe potuto recuperare 230 milioni, registrando quindi una significativa perdita patrimoniale alla luce dell’operazione Rose Garden e dei 200 milioni già utilizzati per ripianare i disavanzi. Spinto però da un genuino amore per il basket, Allen tolse la squadra dal mercato l’anno successivo, ridusse il payroll, tornò in possesso dell’arena siglando un accordo con i creditori e affidò a Larry G. Miller, executive Nike, un settore marketing potenziato con ben nove nuovi addetti. A un aumento del budget di quest’ultimo dipartimento del 6% corrispose, nel solo primo anno, un incremento dei ricavi da sponsorship del 16%, frutto di una campagna tesa a promuovere l’immagine positiva della squadra rinforzata da varie azioni di comunicazione. “They are a good product again” – disse nel 2008 David Stern analizzando gli indicatori economici della rinascita. Oggi i Portland Trail Blazers sono valutati 1.3 miliardi di dollari da Forbes (vedi 1.2.3). Il caso illustrato dimostra sia come un cattivo decision-making possa mandare in crisi un business anche nella NBA, sia come un’autentica politica di investimenti incentrata sul brand possa risollevare le sorti di quell’impresa. Sorti che, come il caso NBA dimostra, non sono per forza legate al risultato sportivo.
  • Creazione di ambassador della Lega. A questo obiettivo si arriva con intense attività di marketing centralizzato nei confronti di un singolo giocatore, rappresentativo dei valori del brand. Il concetto sovrastante, che descrive e spiega le interconnessioni tra sport, media, advertising e business, è stato definito da Whitson (1998) circuits of promotion. I confini tra la promozione dello sport e l’uso degli eventi sportivi e degli atleti per promuovere il consumo di beni o servizi si è liquefatto negli anni ’90, rendendo impossibile distinguere dove finisca l’organizzazione sportiva e dove comincino sponsor, media e inserzionisti. La nuova economia dello sport, teorizza Whitson, dipende dai revenue streams che fonti come il merchandising, le corporate public relations e il cross-marketing possono generare. Di particolare interesse è il valore annesso a una celebrità, come per esempio Michael Jordan. Lo status iconico raggiunto dal giocatore dei Chicago Bulls e dei Washington Wizards non è frutto del solo valore sportivo, pur eccezionale in questo caso, ma anche di quello delle corporate synergies messe a frutto dai soggetti che formano il circuito. Il rapporto simbiotico tra Jordan e la Nike, alimentato dai sei titoli vinti e dalle imprese individuali, ha cambiato il profilo culturale, sociale e commerciale di almeno tre brand: Michael Jordan stesso, Nike ed NBA. Non ha senso interrogarsi su chi abbia aiutato chi, date le molteplici interrelazioni tra gli attori della vicenda (Williams,1994). Nei circuits of promotion non ci sono punti di partenza o di arrivo, ma solo messaggi ricorrenti che generano più visibilità e più business per tutte le parti collegate, inclusi altri sponsor di Jordan (come la Gatorade) e le stesse squadre battute sul campo dalla superstar. Creare una brand alliance, che coinvolga due o più brand indipendenti (Rao e Ruekert, 1994) è una decisione di importanza critica per il marketing. Esempi classici di brand alliances sono Intel e Dell, NutraSweet e Diet Coke e, appunto, Michael Jordan e i Chicago Bulls. Il basket, in quanto espressione agonistica, è la massima celebrazione del concetto di gioco di squadra, perché a vincere è sempre il miglior team nel suo insieme. Ciò non toglie che gli spettatori, dal vivo o dietro uno schermo, siano attratti dalla superstar. Il fenomeno è stato dimostrato dalle analisi empiriche di Hausman e Leonard (1997), che hanno dato conto di come Michael Jordan, Larry Bird, Shaquille O’Neal e Charles Barkley abbiano avuto un impatto enorme sui rating televisivi e sulle presenze nelle arene. Una conferma indiretta di questo assunto sta nel fatto che O’Neal e Barkley oggi collaborano con TNT, che assieme a ESPN trasmette in esclusiva per gli USA le partite NBA. Si tratta di un altro circuit of promotion, che include TNT, NBA e gli ex giocatori come athlete brands. Il ruolo di questi ultimi rivestono è fondamentale nel circuito per i significati culturali che essi sono in grado di trasmettere ai consumatori, non solo tramite gli endorsement di prodotti (Yang et al., 2009) ma anche attraverso i servizi offerti (uno show televisivo in questo caso). Secondo Rosen (1981) l’effetto-superstar deriva dalla tecnologia di joint consumption e dall’imperfetta sostituzione delle preferenze dei consumatori. Joint consumption indica che un elevato numero di persone può consumare i servizi offerti dalla celebrity nello stesso tempo, con enormi economie di scala per le superstar e per chi associa ad esse il proprio brand. Imperfetta sostituzione significa invece che la quantità non può sostituire la qualità, per cui il valore di una superstar, agli occhi del consumatore, è superiore a quello della somma di più giocatori mediocri. A tutto questo consegue che solo un ristrettissimo numero di atleti può assurgere allo status di superstar e godere, di conseguenza, di altissime brand equities. La NBA guidata da David Stern ha promosso le proprie superstar e favorito queste sinergie, creando un modello ancora attualissimo. Un simile salto culturale appare invece di là da venire in Europa, dove l’eccessiva sacralità riconosciuta al concetto di tifo e di “campanile” impedisce di sfruttare ghiotte occasioni per generare business, e di conseguenza risorse da reinvestire nel settore. Eppure, anche in Europa tanti consumatori sono stati e sono influenzati da Michael Jordan ieri e LeBron James oggi, senza dover essere loro tifosi. Eppure Kobe Bryant è stato nominato global ambassador per la World Cup del 2019, che si giocherà in Cina perché NBA, che ha un peso politico enorme nelle decisioni di FIBA, la ritiene il mercato più strategico al di fuori degli USA. “Essendo cresciuto in Italia ed avendo visitato tante volte la Cina ho sempre apprezzato l’impatto globale del basket sullo sviluppo positivo di tanti giovani” – ha dichiarato Bryant in occasione del vernissage dell’iniziativa, che lo vedrà impegnato al fianco di Yao Ming, miglior giocatore della storia del basket cinese e a lungo membro degli Houston Rockets nella NBA. Bryant ha oltre 7 milioni di follower sui social media cinesi, un potenziale inestimabile che NBA e lo stesso giocatore, assieme a Nike e agli altri sponsor personali, non vogliono farsi sfuggire. A questi circuiti, oggi, appartengono sempre di più elementi di CSR, che rinforzano il messaggio grazie ai contenuti sociali positivi (diversity, inclusion, equality) diretti a un’audience Il progetto One Team (vedi 1.1.3) dimostra che EuroLeague è sensibile all’esempio che NBA porta avanti con programmi come NBA Cares. Ora, forse, varrebbe la pena di concentrarsi anche sul marketing centralizzato, elemento critico rispetto a quella creazione di valore che rappresenta il punctum dolens dell’impalcatura imprenditoriale del basket europeo.
  • Cura dell’immagine percepita dal cliente. La parola “cliente” è una barriera culturale non indifferente, in quanto viene spesso contrapposta a “tifoso” nelle analisi comparate tra i due modelli. Il tema è molto interessante, e sopraelevato ad esso sta quello più generale dell’integrazione tra i valori dello sport e il suo sfruttamento a fini commerciali. Pacifica nella cultura anglosassone, questa integrazione è incompiuta nella maggior parte dei paesi europei. Nel novembre del 2013 Papa Francesco, parlando ai delegati dei Comitati Olimpici europei, ha detto che lo sport è un “valido strumento per la crescita integrale della persona“, purché l’armonia che ne deriva non sia messa a rischio dalla “ricerca smodata di denaro e di successo” che finirebbe per “ridurre gli atleti a mera mercanzia da cui trarre profitto”. “Quando lo sport viene considerato solo secondo parametri economici o di conseguimento della vittoria ad ogni costo” – ha concluso il Pontefice – “si corre il rischio di ridurre gli atleti a mera mercanzia da cui trarre profitto. Gli stessi atleti entrano in un meccanismo che li travolge, perdono il vero senso della loro attività, quella gioia di giocare che li ha attratti da ragazzi e che li ha spinti a fare tanti sacrifici e a diventare campioni”. Esplicita anche la Commissione Europea (1998), che ha affermato che “il rapido sviluppo conosciuto di recente dallo sport mostra che questo sistema potrebbe essere oggetto di trasformazioni radicali, e per questo è tanto più importante condurre una riflessione sull’organizzazione di questo settore nei prossimi anni. Senza tale riflessione il sistema sportivo europeo rischia di scoppiare sotto la pressione dei gruppi economici che desiderano ispirarsi a formule per lo sport agonistico già sperimentate in altre parti del mondo, in particolare negli Stati Uniti. Ciò rischia di compromettere le strutture di base, da sempre organizzate in Europa in modo diverso”. Non pare però corretto a livello metodologico sovrapporre i piani, così diversi, dello sport sociale e dello sport professionistico. Il valore del primo non è messo in discussione dall’esistenza del secondo, proprio come il valore di mercato dei grandi artisti e il profitto che i loro impresari realizzano sfruttandolo non contrasta con l’appagamento spirituale che l’arte procura a chi la fa e a chi ne fruisce, pagando o meno un corrispettivo. Lo sfruttamento imprenditoriale delle prestazioni dei professionisti affonda le sue radici in una nozione di impresa come parte di un sistema più ampio, in cui un fenomeno non costituisce un fatto isolato ma è interpretabile solo attraverso le interazioni fra gli elementi che lo compongono e l’ambiente di riferimento (Ordanini, 2010). In questo framework il business model, inteso come modello di implementazione della strategia (Mansfield e Fourie, 2004), diventa un tool concettuale assai utile per allineare l’impresa all’ambiente in cui è inscritta (Timmers, 1999). L’obiettivo finale di un business model dovrebbe essere infatti quello di dare all’impresa le armi competitive necessarie a creare valore agli occhi dei clienti. Secondo Hamel (2002) la customer satisfaction è insufficiente a creare un consapevole effetto lock-in del cliente, laddove quest’ultimo dipende invece dal valore complessivo dell’offerta (Gardner, 2001). La gestione del processo di innovazione è così diventata vieppiù dipendente dal cliente e dalla gestione commerciale, rendendo l’innovazione sempre più customer-driven (Perrini, 2010). In questo senso è cruciale la capacità dell’impresa di cogliere in maniera tempestiva le esigenze della domanda, e il coinvolgimento del cliente aumenta di molto le probabilità di successo dell’innovazione (Castaldo, 1998). In alcuni casi, la generazione delle idee innovative viene direttamente dal consumatore, che assurge così al ruolo di co-producer (Gilardoni, 1998). Lungi dal farne una questione semantica (tifoso vs. cliente), quello che dovrebbe importare nello sport professionistico è la valorizzazione di questa figura nella sua qualità di stakeholder. Metterla davvero al centro della costruzione del prodotto, con il risultato di creare quel valore che è obiettivo ultimo dell’impresa, sarebbe un comportamento da perseguire e rivendicare, perché esso non nega l’altissima valenza culturale dello sport, bensì la esalta. Perché è proprio grazie ad essa che così tante persone, tifosi o clienti che siano, sono disposte a spendere denaro all’interno dei circuits of promotion.
  • Obiettivo. Quello della NBA è diventare la Lega più importante dello sport mondiale, cercando di sopravanzare l’industria del calcio e le concorrenti nord-americane. EuroLega non può certo far proprio questo obiettivo, ma può condividere la tensione verso l’eccellenza assoluta.

In occasione delle polemiche che hanno preceduto la finale della Supercoppa di Lega italiana tra Milan e Juventus in Arabia Saudita, Evelina Christillin, membro aggiuntivo UEFA nel Board di FIFA, ha dichiarato a La Repubblica che “il calcio marcia su un binario parallelo (rispetto alle vicende politiche, n.d.r.) e nemmeno possiamo nasconderci quanto siano importanti i soldi che la Lega incassa con questo evento, che rispetta i canoni del dio mercato”. Senza sfuggire all’enorme interesse nei confronti dei temi di rilevanza politica e sociale sottesi alla vicenda, è su quel “dio mercato” che qui vale la pena di soffermarsi. Intanto per riportare le parole di Egidio Rangone (2012) sul rapporto tra mercato e politica, da lui definite due facce della stessa medaglia.

Lo stato di ubriachezza al quale ci avevano abituati Milton Friedman e i suoi Chicago Boys per l’assoluta e puntuale richiesta di libertà da attribuire al Mercato, mostro sacro, da porre su di un indiscusso piano superiore, ci hanno fatto dimenticare con troppa facilità ricette di tempi precedenti più aderenti alla realtà, forse meno fiduciose nelle capacità autoregolatrici del Mercato e indirizzate a considerare una maggiore capacità dello Stato nel temperare gli scompensi derivanti dall’azione di un mercato lasciato selvaggiamente libero.

In più, questo “dio mercato” avrebbe una maniera davvero originale di manifestarsi se allo stesso tempo si attribuisse una tale importanza da mettersi al di sopra delle questioni di principio e si svilisse al punto da ritenere il raggiungimento del profitto sacrificabile sull’altare di una vittoria (del tutto presunta). Secondo Pellicelli (2016) il Value Based Management (VBM) significa “prendere decisioni, allocare risorse, remunerare il management con l’obiettivo di creare valore”.  Secondo Cornelius e Davies (1997), questo sile di management può essere pensato come un processo a tre stadi, in cui nel primo si studiano i “value drivers”. Per la maggior parte delle imprese tra i “value drivers” principali c’è il margine di profitto, assieme alla crescita dei volumi, al controllo del capitale circolante e alle attività fisse. Secondo altri, per VBM si intende “a formal, or systematic, approach to managing companies to achieve the governing objective of maximizing wealth creation and shareholder value over time” (Mc Taggart, Kontes e Mankins , 1994). La caratteristica distintiva del VBM, rispetto al management orientato al profitto, è quella di considerare ogni decisione, strategica, tattica, di routine, ogni relazione con l’ambiente esterno ed interno, ogni tecnica per misurare ed intervenire sulle fondamentali variabili economiche e finanziarie, finalizzata alla creazione di valore per gli azionisti. A meno di agire sulla base del mecenatismo puro, che possiamo però escludere sulla scorta della ossessiva ricerca di fonti di ricavi, lo sport professionistico, dovrebbe quindi semmai esasperare la ricerca del profitto come fattore di sviluppo. Per farlo, occorrerebbe agire sulla doppia direttrice di 1) strutturarsi in senso economico dandosi precisi obiettivi di performance e 2) dare a questa componente la stessa dignità, in termini di cultura organizzativa interna, di quella sportiva. Una delle conseguenze di un comportamento ispirato dalla ricerca del profitto sarebbe quella di spezzare la spirale di overinvestment e overspending, pratiche ritenute oggi connaturate al settore. Da un punto di vista del controllo di gestione, si dovrebbe togliere enfasi alla vigilanza sulle uscite (FFP, ma non solo) per concentrarsi invece sulle tipologiedei ricavi. Non perché una delle due componenti della gestione sia più importante dell’altra, ma perché le comprovate difficoltà nell’implementare un controllo dei costi non rappresentano la questione fondamentale. Per poter ragionare di salary cap e dintorni, è infatti preliminare la determinazione della grandezza che NBA designa con l’acronimo BRI (vedi 1.2.2). Ai fini di un corretto processo di budgeting, le risorse reperite sul mercato (sponsorship “esterna”, advertising, diritti media, botteghino, etc.) andrebbero tenute ben divise da quelle provenienti da operazioni infragruppo (sponsorizzazioni “interne”, versamenti in conto capitale da parte del proprietario). Diversamente, qualsiasi operazione risulterà svuotata di senso in partenza, pur mantenendo una valenza di facciata (vedi 4.1). Per fare questo decisivo passo avanti servirebbe anche una vigilanza seria e competente, che tenga lontano capitali provenienti da operazioni al limite tra il tax planning, l’elusione (BEPS), l’evasione e la frode fiscale. Utilizzando una prospettiva amorale (Santoro, 2012) l’evasione impedisce infatti lo sviluppo dei mercati finanziari e non genera sviluppo, per cui è negativa per la competitività del settore. Solo a quel punto si potrebbero utilizzare strumenti di cost control (come il salary cap o il FFP) in grado di eliminare gli squilibri finanziari. Porre in essere queste attività, significherebbe anche implementare un autentico ascolto degli stakeholder, perché solo il valore creato, che non si esaurisce ma non può prescindere dalla sua nozione economica, può essere loro restituito (Coff, 1999).

Per rendere coerenti tra loro tutte le parti del sistema, bisognerebbe partire dal basso, immettendo risorse nello sport di base per creare le fondamenta di una nuova piramide, diversa da quella che ha finora definito lo sport europeo. Aumentare la base dei praticanti e migliorare la qualità della loro esperienza, sfruttando di più e meglio la scuola, dovrebbe essere il terreno di incontro naturale tra fondi pubblici, motivati dalle rilevanti esternalità positive che lo sport è in grado di generare, e privati, leggi sponsorizzazioni incentrate sul concetto di CSR. Ampliare la base dei praticanti produrrebbe effetti che nel medio-lungo periodo sarebbero positivi per tutti gli stakeholder di settore, in primis i club professionistici. Sussidiare e finanziare lo sport di base risolverebbe il nodo relativo ai rapporti economici che intercorrono tra chi “alleva” un giocatore e chi poi investe su di lui nel settore professionistico. Se il citato mix di capitali pubblici e privati sostenesse il peso dell’attività di avviamento allo sport, sarebbe poi logico agevolare il passaggio dei migliori al settore professionistico, per gli stessi motivi e con le stesse modalità con cui le scuole e le università formano i professionisti di domani. O come high school e college statunitensi fanno da trampolino di lancio per chi poi giocherà in NBA. In questa costruzione sistemica, le Federazioni si occuperebbero dell’organizzazione di questa fase strategica, abbandonando i club professionistici alla loro capacità di restare competitivi nell’economia di mercato. A questi ultimi toccherebbe la scelta di quale forma darsi (Lega chiusa o aperta), con chi associarsi e quale proposta offrire ai finanziatori e consumatori della loro attività, proprio come una normale impresa che agisce nell’ambito delle leggi della UE. L’interesse generale è quello dello sviluppo sostenibile, sia a livello di impresa (singolo club) che di settore (Lega/competizione). Una conferma diretta di questo assunto sta nelle lettere che FIBA, il 7 luglio 2015, inviò ai più importanti club europei (vedi 1.2.2). In quelle lettere veniva prefigurata una competizione basata sugli stessi capisaldi dell’attuale EuroLega, gli unici che possano garantire un futuro a questa attività. Oggi le cose non stanno così, tanto che il CEO di EuroLeague parla di un “sistema perverso” e quello della BCL di “limitate opportunità commerciali in un mercato saturo” (vedi appendice). Ambedue, pur evidenziando i progressi fatti, confermano che al momento le due competizioni non sono economicamente sostenibili per i club partecipanti, i quali però non mettono il necessario focus sul raggiungimento della sostenibilità, accettando lo status quo.

Sul tema si riportano alcuni passi tratti dal lavoro di Vittorio Coda intitolato “Le condizioni di sviluppo dell’impresa” (2014), ritenendo che essi possano bene illustrare l’orientamento strategico ideale, quello che lo stesso Coda descrive come “bello, giusto, capace di raccogliere forti e larghi consensi” radicandosi in una comprensione del presente e del futuro come “sintesi di idee, valori, aspirazioni e atteggiamenti funzionali allo sviluppo”.

Le imprese, per svilupparsi, hanno bisogno di disciplina e di imprenditorialità. Senza disciplina non possono esservi comportamenti coerenti ed efficienti, consapevoli dei rischi che si assumono, rigorosi nell’osservanza delle norme di legge e improntati ad eticità. Senza imprenditorialità, d’altra parte, non può esservi sviluppo, almeno su un lungo arco di tempo. Non c’è iniziativa imprenditoriale, infatti, per quanto brillante e innovativa, che prima o poi non esaurisca le sue potenzialità. Se disciplina e imprenditorialità sono entrambe necessarie per lo sviluppo, è chiaro che la disciplina di cui le imprese necessitano deve non già mortificare o spegnere le capacità di iniziativa, ma essere al loro servizio così che possano esplicarsi nel migliore dei modi. Il contesto è l’ambiente comportamentale, al cui interno le imprese, e le persone che ne compongono la organizzazione, fanno le loro scelte e operano. Esso può essere modellato in guisa tale da lasciare ampi spazi a illegalità, carenze nei sistemi amministrativi e di controllo, sprechi e inefficienze oppure, all’opposto, da indurre una cultura diffusa della legalità, dell’autocontrollo, dell’efficienza. Senza redditività non ci può essere crescita sostenibile; senza crescita, d’altra parte, è assai difficile alimentare una tensione diffusa e continuativa verso obiettivi di redditività e, nei contesti competitivi oggi prevalenti, evitare un progressivo ridimensionamento e declino.

Esprimendo l’auspicio che tutti gli operatori del settore cestistico possano leggere, e soprattutto mettere in pratica, queste parole, è davvero interesse di tutti, a partire dai governi, la creazione di ricchezza da parte del settore professionistico. Quest’ultimo, se conseguisse i fisiologici utili, restituirebbe infatti sotto forma di imposte quanto “ricevuto” da un’attività di base finanziata in toto dal soggetto pubblico. Creato questo circuito virtuoso, resterebbe solo da definire uno spazio condiviso per le manifestazioni dedicate alle Nazionali, patrimonio culturale, sociale ed economico cui non avrebbe alcun senso rinunciare (vedi 4.2). Da abbandonare il prima possibile è invece l’infruttuosa strategia della pressione da parte di FIBA, che sacrifica la qualità del prodotto (peggiori giocatori in campo, peggiori arbitri a dirigere le partite, deroghe rispetto agli standard di qualità) sull’altare di una visione “politica” che umilia la passione dei tanti stakeholder, a partire dai tifosi, dietro cui si nasconde in maniera ipocrita. La soluzione sta proprio nella commercializzazione, demonizzata da parte di FIBA e simulata da parte dei club di EuroLega. Solo un interesse comune alla crescita economica del sistema può rivitalizzare il basket europeo, e una spinta importante in tal senso può arrivare dagli stakeholder. Questi ultimi devono, allo scopo, organizzarsi al proprio interno, facendo crescere le associazioni di categoria (vedi interviste a Datome e Lamonica in appendice). Ridisegnare il sistema dello sport europeo è una strada senza dubbio difficile, e a prima vista controintuitiva. Essa potrebbe però rivelarsi più percorribile rispetto al tentativo, finora vano, di provare a limitare per via compromissoria o politica gli effetti delle contraddizioni descritte, che non per caso si sono ripresentate identiche a quasi vent’anni di distanza.

 

  1. Conclusioni

La vicenda oggetto del presente elaborato è esemplare rispetto alle tensioni che si creano in presenza di un deficit di coerenza interna del business model e di una scarsa proattività nell’aggiornare i propri comportamenti alla luce delle complesse esigenze degli stakeholder e alla dinamicità dei mercati e dell’ambiente. Il caso ci presenta un organo, FIBA, che è al tempo stesso ente regolatore dell’attività mondiale, imprenditore (in quanto organizzatore di competizioni per club e squadre nazionali), e garante/custode dei valori dello sport sociale. Un altro, EuroLeague, che si posiziona a metà tra il modello europeo “puro” e quello nord-americano della NBA, definita dal CEO di EuroLeague Jordi Bertomeu “il soggetto-guida del settore”. Dei club che, per quanto affamati di ricavi, incassano con regolarità perdite rilevanti. Dei prestatori d’opera (arbitri, allenatori e giocatori) che stentano a organizzarsi collettivamente per avere i riconoscimenti normativi ed economici che sarebbero in grado di raggiungere elevando la propria professionalità. Dei media, stakeholder dotati di grande salienza, che orientano il dibattito più verso questioni ideali (la pretesa integrity della competizione, il diritto sportivo visto come avversario di una gestione commerciale, l’amore per la maglia della nazionale come estensione di quello per la Patria) che non nella direzione del vero cuore del problema, cioè una gestione anti-economica del prodotto che frena uno sviluppo più che possibile. E, infine, dei tifosi/clienti sempre meno limitati nel loro consumo del prodotto dai confini territoriali. L’evoluzione nel medio-lungo periodo del settore sarà dettata soprattutto dalle politiche di espansione del soggetto più forte, quella NBA per la quale la riduzione virtuale delle distanze operata daisocial network e dalle nuove tecnologie rappresenta un’enorme opportunità imprenditoriale. La capacità degli altri player del mercato di posizionarsi attorno al leader indiscusso deciderà le loro sorti commerciali. Decisivo al riguardo sarà il ruolo giocato dagli stakeholder di sistema, i cui rapporti di forza sono in continuo e veloce divenire. Più che le forze e debolezze del presente, per il basket europeo rilevano le minacce e opportunità del futuro (vedi 3.3). Quanto infatti il settore è fragile da un punto di vista economico e strutturale, tanto è facile cogliere i segnali di interesse del mercato globale nei confronti del basket. La definizione del conflitto tra FIBA ed EuroLega è attesa nei prossimi mesi, pena un ulteriore indebolimento di ambedue i soggetti. La soluzione che verrà data alla questione sarà un importante test per altri esperimenti di Breakaway League, in particolare legati all’industria calcistica.

L’ipotesi di questo elaborato è che sarà una Lega chiusa a inaugurare una nuova fase del business calcistico (e di conseguenza sportivo) in Europa, con il superamento del modello tradizionale in quanto tale.

 

 

 

Published inHomepage

4 Comments

  1. Gerardo Colarusso Gerardo Colarusso

    Impressionante… degno di una tesi di laurea! Il Giornalismo ai massimi livelli.

    • Flavio Tranquillo Flavio Tranquillo

      Per la verità, è una tesi di laurea… la mia

  2. Gabriele Pinna Gabriele Pinna

    Ora ne so di più. GRAZIE

  3. Matteo Pitzalis Matteo Pitzalis

    Un ottimo lavoro! Complimenti

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *